Resumo

Capítulo 5

PROJETO PARA A COOPERAÇÃO

          O projeto da aliança é o conjunto de características que os gerentes podem escolher que define onde e como uma aliança opera. Quatro dessas características constituem a chave para se previnirem conflitos evitáveis e aumentar a cooperação. As duas primeiras abordam a configuração das alianças, e as duas últimas estão relacionadas com a coordenação.

1. Escopo operacional. O escopo operacional define as atividades e as tarefas realizadas conjuntamente pelos parceiros da aliança. Embora o escopo estratégico de uma aliança seja algo “já determinado” por cada parceiro, o escopo operacional pode ser desenhado para promover a cooperação.


2. Configuração e valoração das contribuições. O quão bem, ou o quão mal, o projeto da aliança aborda as charadas da valoração discutidas no Capítulo 3 possibilita ou solapa o sucesso da aliança. As contribuições podem envolver produtos, tecnologias, know-how, informações ou práticas gerenciais. A troca entre os parceiros da aliança, e entre eles e a aliança, quando esta toma a forma de uma joint venture, influencia diretamente, e freqüentemente reflete, as percepções dos parceiros de suas relativas contribuições e benefícios. As diferenças em percepções em torno da natureza e do valor das contribuições solapam o sucesso da aliança.


3. Governança da aliança. A governança da aliança define como uma aliança é gerenciada, como é organizada e regulada por acordos e processos, e como os parceiros controlam e influenciam sua evolução e desempenho ao longo do tempo.


4. Interface da aliança. A interface de uma aliança descreve como as interações e as trocas diárias entre os parceiros são gerenciadas, a extensão na qual suas respectivas contribuições são comungadas ou mantidas separadas, e os elos operacionais entre eles. Se a configuração das contribuições (item número 2 supracitado) definir que tipo de troca acontecerá entre os parceiros, a interface determinará como essa troca será realizada. De forma prática, a interface consiste de permutas de informações, de reuniões, de forças-tarefa conjuntas, de equipes comuns, do compartilhamento de relatórios de avanço, e coisas do gênero.

          A gerência pode utilizar cada uma dessas características de projeto para facilitar a cooperação e para evitar ou minimizar conflitos. O escopo operacional pode ser maior ou menor, e as interações entre os escopos estratégico, econômico e operacional podem ser otimizadas, e as discrepâncias, limitadas. As decisões relativas ao escopo podem ser tomadas de modo a incluir atividades que se tornariam fontes de conflito se deixadas dentro das organizações parceiras; essas mesmas decisões podem limitar o escopo operacional da aliança a atividades que podem ser isoladas das fontes potenciais de conflitos entre parceiros. As contribuições dos parceiros podem ser posicionadas e configuradas, e as transações podem ser gerenciadas através das fronteiras resultantes para minimizar tensões.

Variando o Escopo Operacional para Evitar Conflitos
          O escopo operacional mais simples e mais eficaz é aquele que está completamente alinhado com o escopo econômico da aliança. Assim, os parceiros do Airbus estão agora trazendo suas fábricas e centros de engenharia para dentro da aliança, à medida que ela migra, deixando de ser um grupo de interesse econômico, em que os parceiros coordenam mas retêm a posse isolada de suas respectivas atividades, para se tornar uma empresa independente.
          Quando existem muitas interdependências valiosas entre as atividades realizadas em parceria e as realizadas isoladamente, tornando pouco prático e dispendioso fazer o alinhamento dos escopos operacional e econômico, essas interdependências podem ser gerenciadas de modo a minimizar os conflitos. A aliança GE-SNECMA ilustra esse princípio. Mesmo que a GE e a SNECMA não compartilhem dados de desempenho econômico relativos às contribuições para a joint venture CFM e estejam, em princípio, indiferentes ao desempenho de seu parceiro — conforme cada um deles esteja ganhando ou perdendo dinheiro em sua contribuição de 50% — cada empresa sabe que a outra não deixaria o desempenho econômico ficar muito longe do equilíbrio.
          Algumas diretrizes gerais podem ser propostas para o estabelecimento do escopo operacional:

1. Procurar compreender plenamente a definição dos três escopos de cada parceiro: estratégico, econômico e operacional.


2. Definir o escopo operacional de forma a minimizar os conflitos (em princípio, o alinhamento dos escopos estratégico, econômico e operacional da aliança minimiza os conflitos; a obtenção do alinhamento total dos três escopos, no entanto, provavelmente derrubará o propósito da aliança. Tendo isto em vista, o escopo operacional pode ser estreitado ou expandido de modo a minimizar conflitos).


3. Conduzir as negociações nas fronteiras do escopo operacional com o mínimo de atrito possível.

Esclarecendo as Contribuições e os Benefícios
          Um segundo elemento-chave do projeto é a especificação do que faz e do que não faz parte das atividades conjuntas: fluxos de know-how, de produtos e de dinheiro, assim como trocas menos tangíveis entre parceiros, como o uso de uma marca, o empréstimo de uma reputação corporativa, ou até mesmo as incertezas por meio de melhores informações. A maioria das alianças tem alguma dependência das atividades realizadas isoladamente pelos parceiros em prol da aliança.
          Quando os conflitos de valoração são muitos, e não há benchmarks disponíveis, a única solução pode ser reduzir a gama de interdependências entre a aliança e as atividades realizadas separadamente por cada parceiro. Essa foi a opção seguida pela ICI e pela Enichem ao deixar sua joint venture EVC comprar suas matérias-primas independentemente, em vez de exclusivamente deles próprios, nas condições estabelecidas pelas empresas-mãe.
          Sugerimos quatro diretrizes genéricas de projeto para esclarecer as contribuições:

1. Evitar abordagens que resultem em um regateio previsível entre os parceiros a respeito de questões muito limitadas, como por exemplo preços de transferência.


2. Lutar por projetos que abranjam tanto alguma estimulação mútua para a excelência individual quanto apoio mútuo (à la GE-SNECMA).


3. Estar pronto para ajustar o valor das contribuições ao longo do tempo, à medida que o ambiente externo mudar e que os parceiros aprenderem mais a respeito das contribuições uns dos outros.


4. Reconhecer que as mesmas contribuições podem ser avaliadas de forma diferente de um ponto de vista econômico (eficiência) e estratégico (risco da dependência), algumas vezes levando a padrões não-economicamente ótimos de co-especialização.

Projetando Mecanismos de Governança para uma Coordenação Eficaz
          A governança é um outro elemento-chave do projeto. A questão central no projeto da governança é a escolha entre as formas contratual e institucional de governança. A aliança deveria ser definida através de um conjunto de contratos ou como uma instituição separada, como uma joint venture? A forma institucional não exclui arranjos contratuais, como acordos de acionistas entre os parceiros da joint venture, mas fornece um contexto institucional para esses contratos.
          Falando de forma prática, três tipos de contingências tornam o desenho dos contratos da aliança difícil e ineficaz, dando força às formas mais institucionais de colaboração. Essas três contingências são a integração de tarefas, a incerteza econômica e a necessidade de tomar decisões rapidamente.

INTEGRAÇÃO DE TAREFAS
A integração de tarefas, como a definimos, implica a integração de processos, não apenas na coordenação da produção. Exige o trabalho em conjunto em muitas tarefas comuns, não apenas transferir os resultados do trabalho de um parceiro para outro. O trabalho em conjunto nem sempre exige uma instituição separada, mas uma instituição separada torna consideravelmente mais fácil.

OTIMIZAÇÃO CONJUNTA CONTRA A INCERTEZA
Quanto mais incertos a natureza e o valor das trocas futuras entre os parceiros, mais difícil será governar através de contratos baseados em motivos unilaterais atuais. Conforme argumentamos em nossa análise sobre o escopo e as fronteiras, a solução mais simples para este problema é colocar mais, ao invés de menos, no “caldeirão comum”.

A URGÊNCIA NA TOMADA DE DECISÕES
Um terceiro fator na seleção entre as formas contratual e institucional de colaboração é a necessidade de tomar decisões rapidamente. Quando a CFM precisa dar uma concessão de preços para uma empresa aérea para uma versão recém-desenvolvida de seu motor a jato, freqüentemente necessita fazê-lo muito rapidamente, ou corre o risco de que a venda vá para a Pratt & Whitney, sua rival. Não há tempo para um demorado processo de aprovação conduzido pelas hierarquias corporativas de suas empresas-mãe. O fato de os principais gerentes da joint venture desfrutarem de autonomia de tomada de decisões e deterem posições-chave em suas empresas-mãe torna possível a rápida tomada de decisões. Arranjos contratuais entre parceiros não promoveriam decisões tão rápidas e não-planejadas.

PROJETANDO A INTERFACE PARA LIDAR COM CONFLITOS
Um quarto conjunto de parâmetros de projeto diz respeito às interações entre parceiros, tanto no processo de governança quanto no desempenho diário de tarefas conjuntas. É importante perceber se as tarefas dos respectivos parceiros precisam ser integradas através de uma fusão real de habilidades co-especializadas ou simplesmente coordenadas, com cada parceiro fazendo sua contribuição separadamente e repassando-a para o(s) outro(s) parceiro(s).

EQUIPARANDO A INTERFACE ÀS TAREFAS
O projeto da interface começa com as tarefas a serem realizadas pela aliança. Essas tarefas podem ser muitas, diversas e imprevisíveis, e as interações entre os parceiros com diferentes habilidades é freqüentemente a maior fonte de dificuldades. Não é surpreendente, assim, que a GE e a SNECMA tenham sido capazes de trabalhar em conjunto mais facilmente do que a Ciba-Geigy e a Alza: as demandas da aliança no que dizia respeito a tarefas eram menos desafiadoras, e os parceiros eram mais bem equiparados em habilidades. O processo de ação formal, seqüencial, explícito e, em grande parte, fisiológico, não conseguia se conectar e conviver eficazmente com o know-how coletivo, interativo e, em grande parte, tácito e emergente. Nenhuma das abordagens era melhor nem mais adequada para o caso da aliança; elas eram simplesmente incompatíveis. Também não eram fáceis de se mudar ou transcender pois cada uma delas refletia o domínio técnico de onde vinha cada parceiro: a química da descoberta de novos medicamentos no caso da Ciba-Geigy (que precisa ser muito estruturada e disciplinada); a mistura de muitas tecnologias químicas e físicas da Alza (que precisa ser adaptativa, flexível e inovadora e aproximar muitas disciplinas e tecnologias).
          O aumento da interface geralmente envolve o aumento de sua “amplitude de banda”, como tentou a Motorola fazer com seus parceiros da Iridium. A amplitude de banda pode ser aumentada de várias formas: (1) através de equipes conjuntas treinadas em processos interorganizacionais; (2) através do compartilhamento de instalações e equipes alocadas a vários processos simultaneamente; (3) através do apoio organizacional ao pessoal que trabalha na interface; e (4) através da construção de pontes entre os múltiplos níveis. As duas primeiras dessas abordagens já foram explicadas; as duas últimas merecem análises adicionais.

Dando apoio ao pessoal da interface. A questão da interface diz respeito não apenas ao que fazer na interface propriamente dita, mas ao que cada parceiro deveria fazer para dar apoio s pessoas que trabalham na interface — onde “lealdade” e adesão, autoridade e auto-interesse pessoal são freqüentemente pouco claros. Quando os gerentes da Empresa A, que tem um comprometimento fraco e metas ambíguas, são misturados com o pessoal da Empresa B, que tem um alto comprometimento e metas claras, os gerentes da Empresa A ficam em desvantagem. Ficam inseguros a respeito de sua autoridade, das expectativas de sua empresa-mãe em relação a eles, e possivelmente quanto à saúde de suas carreiras. As pessoas que estão excessivamente preocupadas com suas próprias carreiras raramente são parceiros de aliança confiáveis. A interface deveria ser projetada para assegurar a relativa simetria da autoridade; dar garantia aos funcionários da relativa segurança dos papéis organizacionais pode resolver esse problema.

Construindo pontes. A interface torna-se mais simples construindo-se pontes nos múltiplos níveis e assegurando o alinhamento dentro e entre os parceiros em posições tomadas em vários níveis. Embora os tipos exatos de pontes e os níveis em que elas se conectam às organizações parceiras sejam tipicamente específicos de parcerias individuais, observamos que as pontes são necessárias em pelo menos três níveis:

1. No nível operacional, onde reside um detalhado conhecimento das tarefas da aliança e onde os especialistas se comunicam com outros especialistas. Essa ponte é essencialmente a interface operacional entre os parceiros.


2. No nível estratégico entre os CEOs ou altos executivos. Essa ponte ajuda os executivos a compreender e compartilhar a lógica da criação de valor da aliança, para incluir conflitos de valoração e problemas operacionais dentro de um contexto estratégico mais amplo, e para dar o tom da cooperação em níveis inferiores.


3. No nível da média gerência para unir o pessoal operacional em questões estratégicas e operacionais; esses gerentes, tipicamente, são os mais capazes de fazer com que as coisas sejam realizadas.

          Em quase todas as alianças que observamos, as falhas na construção de pontes em qualquer um desses três níveis custou caro aos parceiros da aliança. Alza, por exemplo, interagiu quase que exclusivamente com altos executivos e cientistas da Ciba-Geigy, sem envolver o pessoal de nível intermediário, as pessoas que realmente poderiam ter construído uma interface mais produtiva.
          As pontes mais eficazes que observamos também eram pontes sociais, envolvendo gerentes dos parceiros em atividades não-profissionais e permitindo-lhes compreender e vivenciar as culturas, normas implícitas e valores uns dos outros. O pessoal da ICL, por exemplo, convidou os executivos da Fujitsu para jogos de squash e críquete!

CONCILIANDO O CONTROLE COM A APRENDIZAGEM
A eficiência e a eficácia na criação de valor não deveriam ser os únicos elementos a nortear o projeto da interface. As preocupações com a captura do valor algumas vezes levam um parceiro a conscientemente escolher um padrão não-ótimo de complementação. Um exemplo disto foi a relutância da Alza em trabalhar mais estreitamente com a Ciba-Geigy, receosa de que seu know-how tecnológico fosse transferido para um parceiro em cujos motivos não confiava. Quando a aprendizagem tem um papel-chave, o parceiro que deseja adquirir aprendizagem em uma área específica tentará tipicamente estruturar a interface nesta área com o mínimo de restrições; o(s) outro(s) parceiro(s) tentará(ão) estruturar a mesma interface de modo a minimizar as oportunidades para a aprendizagem. As tensões que surgem do conflito de controle versus aprendizagem são evidentes na história inicial da aliança ICL-Fujitsu.
          Em resumo, o projeto da interface diária deve ser definido pelas demandas das tarefas, pela coordenação da produção e/OU pela integração de processos, e deve tentar transcender a barganha entre a criação e a captura de valor, fornecendo interações contínuas de alta qualidade através de múltiplas pontes.
          Embora pareça óbvio, os arquitetos das alianças nunca deveriam se esquecer de que o sucesso das alianças depende das pessoas. Após o “acordo” ser assinado, e após os capitães corporativos terem todos feito seus discursos motivadores, o sucesso dependerá das pessoas que fazem o trabalho da aliança. Elas têm que estar confiantes de que a aliança seja capaz de criar valor para elas, assim como para seus empregadores. Freqüentemente o que é visto como muito válido de uma perspectiva corporativa pode ser visto como um arruinador de carreiras pelos gerentes operacionais. O projeto da aliança, portanto, deve incluir uma estrutura de incentivos para as pessoas envolvidas.


Capítulo 6

INICIANDO A COOPERAÇÃO

          Duas corporações concordaram em trabalhar em conjunto. Avaliaram o potencial de criação de valor de sua aliança e sua própria compatibilidade estratégica. E decidiram quanto a um projeto que promete intensificar a colaboração e minimizar a tensão. Tudo parece ótimo. Entretanto, parceiros iniciantes se vêem incapazes de passar do planejamento para a implementação. Por quê?
          Estes dois estão descobrindo aquilo que muitos outros já fizeram no estágio inicial da colaboração. Entre um plano de aliança estrategicamente forte e bem projetado e sua implementação bem-sucedida existem vários hiatos que os parceiros têm dificuldade em transpor. Na verdade, um triste paradoxo de muitas situações de alianças é que a complementaridade estratégica e os benefícios potenciais da co-especialização se acumulam para parceiros que são de tal forma distanciados e tão profundamente díspares que a cooperação entre eles se toma ainda mais difícil. Hiatos marcantes separam os parceiros potenciais. Encontramos esses hiatos no contexto estratégico e organizacional da aliança, no conteúdo que a cooperação deve focalizar e nos processos através dos quais a cooperação deve ser alcançada.

Capacitadores da Cooperação
          O contexto estratégico da aliança permite, ou impede, a cooperação plena e totalmente comprometida dos parceiros através de sua formação de significado e do escopo estratégico que cada parceiro atribui à aliança, determinado o tom do relacionamento e estabelecendo as expectativas de cada parceiro quanto ao resultado. O contexto organizacional da aliança é formado pelas maneiras preexistentes de fazer as coisas e sua compatibilidade, ou falta desta. O contexto organizacional da aliança também condiciona se e como a confiança e auto-confiança mútuas se desenvolverão entre os indivíduos envolvidos em fazer com que a aliança funcione. A tarefa e o conteúdo de trabalho concretos daquilo que os parceiros empreenderem realizar também afetam sua capacidade de cooperar. Por fim, os processos de comunicação que estabelecerem e as normas que aplicarem a suas interações também desempenham um papel.

CONTEXTO
Cada parceiro traz tanto um contexto estratégico quanto um contexto organizacional para o estágio inicial de uma aliança. O contexto estratégico de uma aliança combina três elementos:

1. o escopo estratégico que o parceiro vê na aliança;


2. a maneira pela qual o parceiro forma sua estrutura de referenciais da aliança;


3. as ambições que o parceiro espera realizar dentro daquele escopo.

          O conceito estratégico coloca a aliança dentro da estratégia corporativa mais ampla do parceiro, conferindo à aliança seu escopo estratégico. O contexto estratégico também permite aos parceiros colocarem a aliança em uma ou outra categoria de relacionamentos, determinando o tom, a priori, das interações dos parceiros e oferecendo suposições quanto a sua natureza adequada. Por fim, o contexto estratégico no qual os parceiros colocam o relacionamento também determina suas expectativas quanto a seus benefícios. Algumas expectativas são explícitas e compartilhadas; estas se revelaram durante o estágio de negociação da aliança e forneceram a base comum para seu início.
          Além de expectativas explícitas e compartilhadas, a maioria dos parceiros provavelmente possui expectativas particulares que não compartilha com seus aliados — sua revelação poderia prejudicar o relacionamento cooperativo. Estas podem se relacionar ao estado final do relacionamento. Por exemplo, os gerentes da AT&T acreditavam que sua aliança com a Olivetti levaria a uma aquisição; alguns na Ciba-Geigy esperavam aprender tecnologias importantes de entrega de medicamentos da Alza e poder dispensar o parceiro dentro de poucos anos.
          O contexto organizacional é tão importante quanto o estratégico em uma aliança. Cada parceiro projeta na aliança “sua maneira de fazer as coisas”, um conjunto de comportamentos, normas, procedimentos e rotinas. Isso inclui não apenas os processos decisórios estratégicos, mas também as rotinas de trabalho do dia-a-dia. Como a organização de cada parceiro funciona, independentemente da aliança, é importante até o ponto em que seus procedimentos usuais e informais são mais prováveis de serem aplicados tacitamente pelo parceiro dentro da aliança.

CONTEÚDO
A viabilidade da colaboração também é afetada pelo grau de compartilhamento de uma compreensão comum do conteúdo da aliança pelos parceiros — ou seja, da tarefa que realizarão em conjunto. A GE e a SNECMA verificaram que a colaboração era relativamente fácil porque as duas organizações compartilhavam a mesma base de conhecimentos no desenvolvimento e construção de motores para aeronaves a jato. A Ciba-Geigy e a Alza tiveram dificuldades em colaborar, em parte porque os aspectos técnicos de seu trabalho diário eram bastante diferentes. A sobreposição entre suas bases de conhecimento e tecnologia era de tal forma limitada que tentativas de aproximar as duas organizações criaram frustração.

PROCESSO E NORMAS DE INTERAÇÃO
O processo e as normas de interação entre parceiros também determinam o sucesso da aliança. Intenções são convertidas em cooperação real através de interações. Vamos ilustrar as dificuldades desta conversão, abordando novamente a experiência da Alza e da Ciba-Geigy. Naquele relacionamento, a intensidade da interface entre parceiros fora projetada para ser mínima, refletindo o desejo de Staehlin de proteger o espírito empreendedor da Alza e refletindo o desejo de Zaifaroni de manter a integridade e autonomia da Alza. Assim, a interface inicial limitava-se a uma “conferência de pesquisa” em que pessoas de ambas as empresas podiam se conhecer, e as prioridades da aliança podiam ser estabelecidas. O progresso podia ser monitorado, e as prioridades seriam reavaliadas em reuniões periódicas de um conselho de pesquisas.

O Contexto da Cooperação
          O contexto inicial de uma aliança raramente encoraja cooperação: geralmente faltam aos parceiros familiaridade, compreensão e confiança mútuas, e a ausência destas pode levar facilmente a um relacionamento adversarial. Fatalmente haverá “hiatos” entre as expectativas dos aliados e os resultados iniciais. Os parceiros podem divergir quanto a quais regras e comportamentos conduzirão ao sucesso. Tais diferenças podem levar a um hiato de referenciais em que as suposições de cada parceiro em relação à aliança sejam bastante diferentes. Os parceiros também podem nutrir expectativas diferentes ou não-realistas, levando a um hiato nas expectativas entre planos e resultados. Diferenças de estilo, valores, crenças e abordagens ao processo decisório também diferenciam aliados — o que chamamos de hiato de contexto organizacional. É certo haver também um hiato de confiança entre parceiros que podem ter dúvidas quanto a sua capacidade de fazer com que a aliança funcione e seus temores particulares quanto a seus papéis nela.

O HIATO DE REFERENCIAIS
Referenciais são um elemento essencial de contexto que influencia diretamente a colaboração. Uma estrutura referencial fornece um conjunto consistente de definições, perspectivas, regras e suposições para os gerentes. Portanto, é útil para auxiliar a “fazer sentido”, para rapidamente compreender uma situação e para acumular algumas formas de aprendizagem e excluir outras. Ao mesmo tempo, e exatamente por oferecer um receptáculo estruturado para a experiência, um referencial inadequado é pernicioso.
          O problema de referenciais inadequados é intensificado pelo fato de cada gerente de hoje ter tido alguma experiência com aquisições, alianças ou alguma outra forma de cooperação entre empresas. Poucos chegam à mesa sem um conjunto de preconceitos formados por experiência em relação à finalidade das alianças e o que as torna bem-sucedidas ou problemáticas. A experiência passada leva os gerentes e suas empresas a estruturar seus relacionamentos com parceiros de formas singulares, e estas podem ser inadequadas para a nova situação. Há muitas variantes possíveis para este problema:

1. a estrutura referencial errada para a situação (por exemplo, uma estrutura referencial de aquisição para uma aliança);


2. significados diferentes atribuídos a estruturas referenciais rotuladas de forma semelhante entre parceiros (por exemplo, um trata uma aliança como aquisição e ou outro, uma aquisição como aliança);


3. estruturas referenciais diferentes coexistindo dentro da mesma organização parceira; e


4. uma estrutura referencial emprestada de um antigo contexto e aplicada a um novo.

          Talvez o hiato de referencial mais importante decorra de os parceiros não reconhecerem a verdadeira natureza de sua parceria, ou seja, aplicarem a uma parceria suposições emprestadas por outro tipo de relacionamento, como uma aquisição ou contrato de fornecimento. Tal hiato de referencial certamente provocará tensões. Por exemplo, a maioria das empresas adquirentes, certas ou erradas que sejam, espera que a empresa adquirida aja como “nação conquistada ’ e se adapte à maneira da adquirente fazer as coisas. Uma grande empresa com várias aquisições em seu currículo freqüentemente traz este referencial para alianças com empresas menores. Este referencial viola claramente o espírito de parceria, em que cada parceiro atravessa a metade do caminho ao encontro do outro.

O HIATO DE EXPECTATIVAS
Altas expectativas são uma fonte de problemas comum. Para tomar a aliança mais aceitável a executivos e funcionários de linha, os benefícios futuros da mesma são freqüentemente exagerados. Negociações bem-sucedidas entre parceiros também contribuem para expectativas inflacionárias. Na conclusão do negócio, é feito um compromisso do que geralmente é uma visão excessivamente otimista do futuro. Empresas podem superestimar as contribuições esperadas de seus parceiros. Cada parceiro pode superestimar propositadamente sua própria contribuição. Será que a gerência da Olivetti realmente esperava vender vários milhares de minicomputadores AT&T? Foi realista esperar que a AT&T adaptasse seu produto para o mercado europeu e desenvolvesse o software de aplicações necessário para a distribuição em larga escala? No retrospecto, as previsões de vendas dos parceiros para estes minicomputadores provaram ser otimistas ao extremo. Se parceiros se deixarem vitimar por otimismo injustificado, o desapontamento certamente seguirá. Expectativas excessivamente corajosas estabelecem uma armadilha quase que inevitável para os parceiros: como o desempenho da aliança é julgado em comparação às expectativas iniciais, plano e realidade não se encaixarão, e a aliança poderá muito bem terminar prematuramente por motivo algum senão suas expectativas iniciais excessivamente cor-de-rosa.

O HIATO DE CONTEXTO ORGANIZACIONAL
A dissimilitude organizacional entre parceiros constitui ainda mais um hiato a ser transposto pelas alianças. Embora diferenças culturais e organizacionais sejam fontes óbvias de tensão, parceiros ainda poderão cooperar com sucesso se essas diferenças forem reconhecidas e superadas de forma construtiva.
          Verificamos que diferenças de contexto organizacional, freqüentemente advindas de diferenças no porte dos parceiros, fazem mais para solapar alianças do que fazem diferenças de culturas nacionais, atrapalhando os processos decisórios, dificultando o trabalho em conjunto e bloqueando a aprendizagem conjunta.
          Transpor o hiato de contexto organizacional não é, portanto, tarefa fácil, e requer vários passos. Reconhecer a importância da compatibilidade cultural e organizacional é o primeiro passo. Tomar o tempo para aprender como a organização parceira opera e demonstrar a abertura mental necessária para tal é essencial. Os participantes devem se abster de atribuir seus próprios valores à organização parceira e à maneira pela qual ela opera. Julgamentos da eficácia relativa das respectivas organizações devem ser diferidos.

O HIATO DE CONFIANÇA
O ato de aliar-se nem sempre gera confiança por parte daqueles gerentes que têm que fazer a aliança funcionar. Os funcionários podem ver a entrada em uma aliança como uma ameaça, especialmente quando a parceria for resultado de a empresa não ter conseguido ir adiante sozinha. Este foi claramente um problema para a Ciba-Geigy em sua colaboração com a Alza; seus pesquisadores tinham sido incapazes de desenvolver tecnologias de liberação prolongada. Os sentimentos de fracasso ou de inadequação disparados pela formação de uma parceria em tais circunstâncias constituem um profundo desafio para as pessoas envolvidas. Emoções são apenas exacerbadas quando uma empresa é ou será concorrente de seu parceiro e teme que suas habilidades-chave possam ser comprometidas.
          Alguns vêem alianças como ameaças a seus empregos. A co-especialização é, afinal de contas, uma forma de racionalização de negócios; duplicações podem ser eliminadas e atividades, transferidas de um local geográfico para outro.
          O hiato de confiança suscita um dilema difícil: o nível de compromisso e cooperação necessários para fazer com que uma aliança decole e funcione pode não ser suficiente para levar a parceria até sua conclusão. Os indivíduos envolvidos devem alcançar níveis cada vez mais altos de cooperação, refletidos em crescentes compromissos com a co-especialização. Infelizmente, o hiato de confiança freqüentemente solapa estes níveis de compromisso. Ao mesmo tempo, se os compromissos forem mantidos no mesmo nível baixo inicial, a cooperação pode estar fadada ao fracasso.

O Conteúdo da Cooperação
          Uma vez que os parceiros tenham se comprometido com a aliança com a finalidade de co-especialização ou aprendizagem compartilhada, os gerentes e especialistas técnicos individuais devem começar logo a trabalhar em conjunto em tarefas concretas que combinem suas habilidades e competências. Mas passar do amplo conceito estratégico que lançou a aliança para o trabalho real de mão-na-massa não é fácil. Algumas suposições iniciais de criação de valor podem evaporar quando examinadas mais de perto. Necessidades de novas tarefas podem aparecer inesperadamente e desafiar o projeto inicial da aliança. Em suma, os parceiros podem não ser capazes de começar a colaborar até que tenham superado os dois hiatos restantes: um envolvendo a compreensão das habilidades e outro, a definição de tarefas.

O HIATO DE COMPREENSÃO DAS HABILIDADES
Alguns meses após o início do trabalho com uma empresa parceira, muitos gerentes reclamam que as habilidades de seus parceiros não são o que deveriam ser: nós denominamos isto de “o hiato de compreensão das habilidades”. Do seu ponto de vista, as habilidades dos parceiros deixam de atender às suposições iniciais. Este desapontamento leva gerentes a acreditarem que o parceiro exagerou suas capacidades nas negociações anteriores (uma atitude que questiona a integridade do parceiro). Essas reclamações, entretanto, são freqüentemente infundadas. O verdadeiro problema, em muitos casos, não é a escassez de habilidades do parceiro, e sim nossa própria capacidade de compreender essas habilidades.
          Despender tempo para compreender as habilidades uns dos outros, incluindo os inicialmente menos visíveis, é crítico para uma definição eficaz de tarefas conjuntas ou coordenadas. A primeira abordagem é a de codificar cada uma das habilidades do parceiro através, por exemplo, de uma cuidadosa documentação de procedimentos. Freqüentemente, as ferramentas básicas que dão suporte a uma habilidade são acessíveis, mas aprender a utilizá-las eficazmente é difícil.

O HIATO DE DEFINIÇÃO DE TAREFAS
Por mais que seja desejável em princípio, raramente é possível, no início de uma parceria, ter uma definição operacional precisa das tarefas a serem realizadas. Assim, um hiato de definição de tarefas se interpõe ao início da cooperação. Embora parceiros saibam, em termos gerais, aquilo que desejam realizar em conjunto, raramente sabem como fazê-lo.
          Parceiros devem trabalhar em conjunto para definir tarefas conjuntas com exatidão. Aqui estão algumas sugestões para tornar o trabalho de definição de tarefas mais eficaz.

• Compartilhe informações operacionais sobre habilidades, não apenas descrições.


• Torne a definição de tarefas um processo iterativo ao longo do tempo, não apenas um único acontecimento.


• Seqüencie as tarefas, de forma que as iniciais informem a definição das subseqüentes.


• Refine as definições iniciais das tarefas o mais rápido possível, antes que sejam assumidos compromissos irreversíveis.


• Encontre objetos iniciais de cooperação a partir dos quais aprender, e não tente esboçar detalhes completos da agenda de tarefas desde o início.

          Os méritos de encontrar e agir rapidamente em pontos de colaboração inicial são substanciais. Tarefas que parecem indefinidas e desafiadoras no início de uma aliança muitas vezes se tornam mais claras e menos amedrontadoras à medida que o trabalho prossegue. Como no alpinismo, o caminho para a frente pode se tornar mais íngreme à medida que prosseguimos, mas a autoconfiança e o impulso também aumentam: um alpinista intensifica sua forma física e se acostuma com a altitude, e se torna mais disposto a confiar sua vida a seus companheiros de equipe à medida que enfrentam mais desafios juntos. Montanhas são escaladas um passo de cada vez. O valor é criado em alianças da mesma maneira.
          Tarefas de feedback rápido também são úteis na fase inicial. Oferecem experiência em colaboração efetiva e auxiliam a estreitar o hiato de definição de tarefas, um passo de cada vez.

O Processo de Cooperação
          O processo de cooperação é desafiador até mesmo para os aliados mais dispostos. Como cada um deve cuidar de seus próprios interesses em primeiro lugar, fatalmente existirá uma certa reserva. Na esfera de alianças militares, até mesmo as alianças há muito tempo existentes continham elementos de desconfiança. Nos anos 80, por exemplo, um indivíduo foi preso e condenado por ter passado segredos militares dos EUA aos israelenses. Apesar de décadas de colaboração e compartilhamento de tecnologia de defesa e inteligência militar, estes dois aliados não podiam confiar totalmente um no outro. O mesmo é verdadeiro nos domínios do comércio. Mesmo os parceiros mais colaborativos buscam seus próprios interesses.
          As negociações criam um hiato de expectativas que se alarga se os custos e benefícios previstos da aliança diferirem grandemente ao longo do tempo. Esta dificuldade é aumentada pelo fato de problemas serem encontrados antes da obtenção dos benefícios prometidos, o que significa que os parceiros se defrontam com um hiato de tempo que põe a aliança sob tensão.

O HIATO DE INFORMAÇÕES
Alianças dependem do compartilhamento de informações. A colaboração tipicamente se inicia ao final da sessão de negociação, uma vez que o “negócio” tenha sido fechado, mas negociações raramente preparam os parceiros para a colaboração. As informações não são abertamente compartilhadas em negociações: um negociador esperto tenta obter a maior quantidade de informações possível e ceder nada mais do que o necessário. Alguns tipos de informações, como as que envolvem tecnologias, perderiam seu valor de transação se abertamente compartilhados. Se o provedor da tecnologia fosse fornecer todas as informações necessárias para que o recipiente pudesse avaliar precisamente o valor da tecnologia transferida, já teria entregue o jogo. Em parcerias intensivas em tecnologia ou habilidades, portanto, as informações, sem dúvida, serão assimétricas no início do relacionamento.

O HIATO DE TEMPO
O hiato de tempo é causado por uma diferença no timing dos parceiros dos custos e benefícios da colaboração: dor antes do ganho, mais para um lado do que para outro. Quanto maior o hiato de tempo, mais difícil e problemática será a colaboração. Os primeiros anos da aliança Eurocopter, por exemplo, foram periodicamente sacudidos pela possível perda de compromisso de seus principais clientes militares, primeiro na Alemanha, depois na França, e por incertezas associadas a exportações. Estas perdas minaram a própria lógica do empreendimento, que era criticamente dependente daqueles mercados, e colocou em questão o equilíbrio de contribuições e benefícios entre os parceiros. Apesar das incertezas quanto a seus benefícios futuros, entretanto, os gerentes da Eurocopter tinham que tomar decisões corajosas quanto à racionalização, à co-especialização e ao downsizing.
          O hiato de tempo entre contribuições e benefícios pode diferir entre os parceiros propositadamente. Um parceiro pode, por exemplo, trocar o acesso a uma oportunidade “segura” e relativamente imediata em troca de outra maior, porém mais incerta, no futuro. Empresas farmacêuticas, por exemplo, têm às vezes trocado o co-marketing de produtos existentes por acesso à “cadeia de pesquisas” futura de um parceiro. Nessas situações, um parceiro obtém certos benefícios de curto prazo, enquanto o outro assume compromissos de curto prazo em troca da possibilidade de benefícios maiores, de longo prazo. No que diz respeito ao hiato de tempo, entretanto, estas trocas e compensações podem minar o nível de confiança entre parceiros, criando incentivos para a deserção.