Respostas

1. · Escopo operacional. Define as atividades e as tarefas realizadas conjuntamente pelos parceiros da aliança. O escopo operacional pode ser desenhado para promover a cooperação.
   · Configuração e valoração das contribuições. As contribuições podem envolver produtos, tecnologias, know-how, informações ou práticas gerenciais. A troca entre os parceiros da aliança, e entre eles e a aliança, quando esta toma a forma de uma joint venture, influencia diretamente, e freqüentemente reflete as percepções dos parceiros de suas relativas contribuições e benefícios. As diferenças em percepções em torno da natureza e do valor das contribuições solapam o sucesso da aliança.
   · Governança da aliança. A governança da aliança define como uma aliança é gerenciada, como é organizada e regulada por acordos e processos, e como os parceiros controlam e influenciam sua evolução e desempenho ao longo do tempo.
   · Interface da aliança. A interface de uma aliança descreve como as interações e as trocas diárias entre os parceiros são gerenciadas, a extensão na qual suas respectivas contribuições são comungadas ou mantidas separadas, e os elos operacionais entre eles.


2. · Procurar compreender plenamente a definição dos três escopos de cada parceiro: estratégico, econômico e operacional.
   · Definir o escopo operacional de forma a minimizar os conflitos (em princípio, o alinhamento dos escopos estratégico, econômico e operacional da aliança minimiza os conflitos; a obtenção do alinhamento total dos três escopos, no entanto, provavelmente derrubará o propósito da aliança. Tendo isto em vista, o escopo operacional pode ser estreitado ou expandido de modo a minimizar conflitos).
   · Conduzir as negociações nas fronteiras do escopo operacional com o mínimo de atrito possível.


3. · Evitar abordagens que resultem em um regateio previsível entre os parceiros a respeito de questões muito limitadas, como por exemplo, preços de transferência.
   · Lutar por projetos que abranjam tanto alguma estimulação mútua para a excelência individual quanto apoio mútuo.
   · Estar pronto para ajustar o valor das contribuições ao longo do tempo, à medida que o ambiente externo mudar e que os parceiros aprenderem mais a respeito das contribuições uns dos outros.
   · Reconhecer que as mesmas contribuições podem ser avaliadas de forma diferente de um ponto de vista econômico (eficiência) e estratégico (risco da dependência), algumas vezes levando a padrões não-economicamente ótimos de co-especialização.


4. A integração de tarefas, a incerteza econômica e a necessidade de tomar decisões rapidamente.


5. · No nível operacional, onde reside um detalhado conhecimento das tarefas da aliança e onde os especialistas se comunicam com outros especialistas. Essa ponte é essencialmente a interface operacional entre os parceiros.
   · No nível estratégico entre os CEOs ou altos executivos. Essa ponte ajuda os executivos a compreender e compartilhar a lógica da criação de valor da aliança, para incluir conflitos de valoração e problemas operacionais dentro de um contexto estratégico mais amplo, e para dar o tom da cooperação em níveis inferiores.
   · No nível da média gerência para unir o pessoal operacional em questões estratégicas e operacionais; esses gerentes, tipicamente, são os mais capazes de fazer com que as coisas sejam realizadas.


6. O sucesso dependerá das pessoas que fazem o trabalho da aliança. Elas têm que estar confiantes de que a aliança seja capaz de criar valor para elas, assim como para seus empregadores. O projeto da aliança, portanto, deve incluir uma estrutura de incentivos para as pessoas envolvidas.


7. · O escopo estratégico que o parceiro vê na aliança;
   · A maneira pela qual o parceiro forma sua estrutura de referenciais da aliança;
   · As ambições que o parceiro espera realizar dentro daquele escopo.


8. Tais diferenças podem levar a um hiato de referenciais em que as suposições de cada parceiro em relação à aliança sejam bastante diferentes. Os parceiros também podem nutrir expectativas diferentes ou não-realistas, levando a um hiato nas expectativas entre planos e resultados. Diferenças de estilo, valores, crenças e abordagens ao processo decisório também diferenciam aliados — o que chamamos de hiato de contexto organizacional. É certo haver também um hiato de confiança entre parceiros que podem ter dúvidas quanto a sua capacidade de fazer com que a aliança funcione e seus temores particulares quanto a seus papéis nela.


9. · A estrutura referencial errada para a situação (por exemplo, uma estrutura referencial de aquisição para uma aliança);
   · Significados diferentes atribuídos a estruturas referenciais rotuladas de forma semelhante entre parceiros (por exemplo, um trata uma aliança como aquisição e ou outro, uma aquisição como aliança);
   · Estruturas referenciais diferentes coexistindo dentro da mesma organização parceira;
   · Uma estrutura referencial emprestada de um antigo contexto e aplicada a um novo.


10. · Compartilhe informações operacionais sobre habilidades, não apenas descrições.
    · Torne a definição de tarefas um processo iterativo ao longo do tempo, não apenas um único acontecimento.
    · Seqüencie as tarefas, de forma que as iniciais informem a definição das subseqüentes.
    · Refine as definições iniciais das tarefas o mais rápido possível, antes que sejam assumidos compromissos irreversíveis.
    · Encontre objetos iniciais de cooperação a partir dos quais aprender, e não tente esboçar detalhes completos da agenda de tarefas desde o início.

Perguntas

1. “O projeto da aliança é o conjunto de características que os gerentes podem escolher que define onde e como uma aliança opera”. Diante deste contexto cite e comente as características que constituem a chave para se prevenirem dos conflitos evitáveis e aumentar a cooperação.


2. O escopo operacional da aliança é uma decisão conjunta consciente dos parceiros. Algumas diretrizes gerais podem ser propostas para o estabelecimento do escopo operacional a fim de evitar conflitos. Quais são elas:


3. Cite as quatro diretrizes genéricas de projetos para esclarecer as Contribuições e os Benefícios:


4. Quais os três tipos de contingências que tornam o desenho dos contratos da aliança difícil e ineficaz?


5. Construindo pontes nos múltiplos níveis entre os parceiros, a interface torna-se mais simples e são necessárias em pelo menos três níveis. Quais são eles:


6. Embora pareça óbvio, os arquitetos das alianças nunca deveriam se esquecer de que o sucesso das alianças depende das pessoas. Após o “acordo” de aliança ser assinado, e após os capitães corporativos terem feito seus discursos motivadores, do que dependerá o sucesso da aliança?


7. Cada parceiro traz tanto um contexto estratégico quanto um contexto organizacional para o estágio inicial de uma aliança. O contexto estratégico de uma aliança combina três elementos. Quais são?


8. O contexto inicial de uma aliança raramente encoraja cooperação: geralmente faltam aos parceiros familiaridade, compreensão e confiança mútuas, e a ausência destas pede levar facilmente a um relacionamento adversarial. Diante disso fatalmente haverá “hiatos” entre as expectativas dos aliados e os resultados iniciais, quais são esses hiatos?


9. Há problemas de referenciais inadequados e se intensificam pelo fato dos gerentes de hoje terem tido alguma experiência com aquisições, alianças ou outra forma de cooperação entre empresas. Experiências passadas levam gerentes e suas empresas a estruturar seus relacionamentos de forma singular e isso pode ser inadequado para novas situações. Aponte as variáveis possíveis para estes problemas?


10. As parcerias estratégicas devem trabalhar em conjunto para definir tarefas conjuntas com exatidão. Cite algumas sugestões para tornar o trabalho de definição mais eficaz.

Resumo

Capítulo 5

PROJETO PARA A COOPERAÇÃO

          O projeto da aliança é o conjunto de características que os gerentes podem escolher que define onde e como uma aliança opera. Quatro dessas características constituem a chave para se previnirem conflitos evitáveis e aumentar a cooperação. As duas primeiras abordam a configuração das alianças, e as duas últimas estão relacionadas com a coordenação.

1. Escopo operacional. O escopo operacional define as atividades e as tarefas realizadas conjuntamente pelos parceiros da aliança. Embora o escopo estratégico de uma aliança seja algo “já determinado” por cada parceiro, o escopo operacional pode ser desenhado para promover a cooperação.


2. Configuração e valoração das contribuições. O quão bem, ou o quão mal, o projeto da aliança aborda as charadas da valoração discutidas no Capítulo 3 possibilita ou solapa o sucesso da aliança. As contribuições podem envolver produtos, tecnologias, know-how, informações ou práticas gerenciais. A troca entre os parceiros da aliança, e entre eles e a aliança, quando esta toma a forma de uma joint venture, influencia diretamente, e freqüentemente reflete, as percepções dos parceiros de suas relativas contribuições e benefícios. As diferenças em percepções em torno da natureza e do valor das contribuições solapam o sucesso da aliança.


3. Governança da aliança. A governança da aliança define como uma aliança é gerenciada, como é organizada e regulada por acordos e processos, e como os parceiros controlam e influenciam sua evolução e desempenho ao longo do tempo.


4. Interface da aliança. A interface de uma aliança descreve como as interações e as trocas diárias entre os parceiros são gerenciadas, a extensão na qual suas respectivas contribuições são comungadas ou mantidas separadas, e os elos operacionais entre eles. Se a configuração das contribuições (item número 2 supracitado) definir que tipo de troca acontecerá entre os parceiros, a interface determinará como essa troca será realizada. De forma prática, a interface consiste de permutas de informações, de reuniões, de forças-tarefa conjuntas, de equipes comuns, do compartilhamento de relatórios de avanço, e coisas do gênero.

          A gerência pode utilizar cada uma dessas características de projeto para facilitar a cooperação e para evitar ou minimizar conflitos. O escopo operacional pode ser maior ou menor, e as interações entre os escopos estratégico, econômico e operacional podem ser otimizadas, e as discrepâncias, limitadas. As decisões relativas ao escopo podem ser tomadas de modo a incluir atividades que se tornariam fontes de conflito se deixadas dentro das organizações parceiras; essas mesmas decisões podem limitar o escopo operacional da aliança a atividades que podem ser isoladas das fontes potenciais de conflitos entre parceiros. As contribuições dos parceiros podem ser posicionadas e configuradas, e as transações podem ser gerenciadas através das fronteiras resultantes para minimizar tensões.

Variando o Escopo Operacional para Evitar Conflitos
          O escopo operacional mais simples e mais eficaz é aquele que está completamente alinhado com o escopo econômico da aliança. Assim, os parceiros do Airbus estão agora trazendo suas fábricas e centros de engenharia para dentro da aliança, à medida que ela migra, deixando de ser um grupo de interesse econômico, em que os parceiros coordenam mas retêm a posse isolada de suas respectivas atividades, para se tornar uma empresa independente.
          Quando existem muitas interdependências valiosas entre as atividades realizadas em parceria e as realizadas isoladamente, tornando pouco prático e dispendioso fazer o alinhamento dos escopos operacional e econômico, essas interdependências podem ser gerenciadas de modo a minimizar os conflitos. A aliança GE-SNECMA ilustra esse princípio. Mesmo que a GE e a SNECMA não compartilhem dados de desempenho econômico relativos às contribuições para a joint venture CFM e estejam, em princípio, indiferentes ao desempenho de seu parceiro — conforme cada um deles esteja ganhando ou perdendo dinheiro em sua contribuição de 50% — cada empresa sabe que a outra não deixaria o desempenho econômico ficar muito longe do equilíbrio.
          Algumas diretrizes gerais podem ser propostas para o estabelecimento do escopo operacional:

1. Procurar compreender plenamente a definição dos três escopos de cada parceiro: estratégico, econômico e operacional.


2. Definir o escopo operacional de forma a minimizar os conflitos (em princípio, o alinhamento dos escopos estratégico, econômico e operacional da aliança minimiza os conflitos; a obtenção do alinhamento total dos três escopos, no entanto, provavelmente derrubará o propósito da aliança. Tendo isto em vista, o escopo operacional pode ser estreitado ou expandido de modo a minimizar conflitos).


3. Conduzir as negociações nas fronteiras do escopo operacional com o mínimo de atrito possível.

Esclarecendo as Contribuições e os Benefícios
          Um segundo elemento-chave do projeto é a especificação do que faz e do que não faz parte das atividades conjuntas: fluxos de know-how, de produtos e de dinheiro, assim como trocas menos tangíveis entre parceiros, como o uso de uma marca, o empréstimo de uma reputação corporativa, ou até mesmo as incertezas por meio de melhores informações. A maioria das alianças tem alguma dependência das atividades realizadas isoladamente pelos parceiros em prol da aliança.
          Quando os conflitos de valoração são muitos, e não há benchmarks disponíveis, a única solução pode ser reduzir a gama de interdependências entre a aliança e as atividades realizadas separadamente por cada parceiro. Essa foi a opção seguida pela ICI e pela Enichem ao deixar sua joint venture EVC comprar suas matérias-primas independentemente, em vez de exclusivamente deles próprios, nas condições estabelecidas pelas empresas-mãe.
          Sugerimos quatro diretrizes genéricas de projeto para esclarecer as contribuições:

1. Evitar abordagens que resultem em um regateio previsível entre os parceiros a respeito de questões muito limitadas, como por exemplo preços de transferência.


2. Lutar por projetos que abranjam tanto alguma estimulação mútua para a excelência individual quanto apoio mútuo (à la GE-SNECMA).


3. Estar pronto para ajustar o valor das contribuições ao longo do tempo, à medida que o ambiente externo mudar e que os parceiros aprenderem mais a respeito das contribuições uns dos outros.


4. Reconhecer que as mesmas contribuições podem ser avaliadas de forma diferente de um ponto de vista econômico (eficiência) e estratégico (risco da dependência), algumas vezes levando a padrões não-economicamente ótimos de co-especialização.

Projetando Mecanismos de Governança para uma Coordenação Eficaz
          A governança é um outro elemento-chave do projeto. A questão central no projeto da governança é a escolha entre as formas contratual e institucional de governança. A aliança deveria ser definida através de um conjunto de contratos ou como uma instituição separada, como uma joint venture? A forma institucional não exclui arranjos contratuais, como acordos de acionistas entre os parceiros da joint venture, mas fornece um contexto institucional para esses contratos.
          Falando de forma prática, três tipos de contingências tornam o desenho dos contratos da aliança difícil e ineficaz, dando força às formas mais institucionais de colaboração. Essas três contingências são a integração de tarefas, a incerteza econômica e a necessidade de tomar decisões rapidamente.

INTEGRAÇÃO DE TAREFAS
A integração de tarefas, como a definimos, implica a integração de processos, não apenas na coordenação da produção. Exige o trabalho em conjunto em muitas tarefas comuns, não apenas transferir os resultados do trabalho de um parceiro para outro. O trabalho em conjunto nem sempre exige uma instituição separada, mas uma instituição separada torna consideravelmente mais fácil.

OTIMIZAÇÃO CONJUNTA CONTRA A INCERTEZA
Quanto mais incertos a natureza e o valor das trocas futuras entre os parceiros, mais difícil será governar através de contratos baseados em motivos unilaterais atuais. Conforme argumentamos em nossa análise sobre o escopo e as fronteiras, a solução mais simples para este problema é colocar mais, ao invés de menos, no “caldeirão comum”.

A URGÊNCIA NA TOMADA DE DECISÕES
Um terceiro fator na seleção entre as formas contratual e institucional de colaboração é a necessidade de tomar decisões rapidamente. Quando a CFM precisa dar uma concessão de preços para uma empresa aérea para uma versão recém-desenvolvida de seu motor a jato, freqüentemente necessita fazê-lo muito rapidamente, ou corre o risco de que a venda vá para a Pratt & Whitney, sua rival. Não há tempo para um demorado processo de aprovação conduzido pelas hierarquias corporativas de suas empresas-mãe. O fato de os principais gerentes da joint venture desfrutarem de autonomia de tomada de decisões e deterem posições-chave em suas empresas-mãe torna possível a rápida tomada de decisões. Arranjos contratuais entre parceiros não promoveriam decisões tão rápidas e não-planejadas.

PROJETANDO A INTERFACE PARA LIDAR COM CONFLITOS
Um quarto conjunto de parâmetros de projeto diz respeito às interações entre parceiros, tanto no processo de governança quanto no desempenho diário de tarefas conjuntas. É importante perceber se as tarefas dos respectivos parceiros precisam ser integradas através de uma fusão real de habilidades co-especializadas ou simplesmente coordenadas, com cada parceiro fazendo sua contribuição separadamente e repassando-a para o(s) outro(s) parceiro(s).

EQUIPARANDO A INTERFACE ÀS TAREFAS
O projeto da interface começa com as tarefas a serem realizadas pela aliança. Essas tarefas podem ser muitas, diversas e imprevisíveis, e as interações entre os parceiros com diferentes habilidades é freqüentemente a maior fonte de dificuldades. Não é surpreendente, assim, que a GE e a SNECMA tenham sido capazes de trabalhar em conjunto mais facilmente do que a Ciba-Geigy e a Alza: as demandas da aliança no que dizia respeito a tarefas eram menos desafiadoras, e os parceiros eram mais bem equiparados em habilidades. O processo de ação formal, seqüencial, explícito e, em grande parte, fisiológico, não conseguia se conectar e conviver eficazmente com o know-how coletivo, interativo e, em grande parte, tácito e emergente. Nenhuma das abordagens era melhor nem mais adequada para o caso da aliança; elas eram simplesmente incompatíveis. Também não eram fáceis de se mudar ou transcender pois cada uma delas refletia o domínio técnico de onde vinha cada parceiro: a química da descoberta de novos medicamentos no caso da Ciba-Geigy (que precisa ser muito estruturada e disciplinada); a mistura de muitas tecnologias químicas e físicas da Alza (que precisa ser adaptativa, flexível e inovadora e aproximar muitas disciplinas e tecnologias).
          O aumento da interface geralmente envolve o aumento de sua “amplitude de banda”, como tentou a Motorola fazer com seus parceiros da Iridium. A amplitude de banda pode ser aumentada de várias formas: (1) através de equipes conjuntas treinadas em processos interorganizacionais; (2) através do compartilhamento de instalações e equipes alocadas a vários processos simultaneamente; (3) através do apoio organizacional ao pessoal que trabalha na interface; e (4) através da construção de pontes entre os múltiplos níveis. As duas primeiras dessas abordagens já foram explicadas; as duas últimas merecem análises adicionais.

Dando apoio ao pessoal da interface. A questão da interface diz respeito não apenas ao que fazer na interface propriamente dita, mas ao que cada parceiro deveria fazer para dar apoio s pessoas que trabalham na interface — onde “lealdade” e adesão, autoridade e auto-interesse pessoal são freqüentemente pouco claros. Quando os gerentes da Empresa A, que tem um comprometimento fraco e metas ambíguas, são misturados com o pessoal da Empresa B, que tem um alto comprometimento e metas claras, os gerentes da Empresa A ficam em desvantagem. Ficam inseguros a respeito de sua autoridade, das expectativas de sua empresa-mãe em relação a eles, e possivelmente quanto à saúde de suas carreiras. As pessoas que estão excessivamente preocupadas com suas próprias carreiras raramente são parceiros de aliança confiáveis. A interface deveria ser projetada para assegurar a relativa simetria da autoridade; dar garantia aos funcionários da relativa segurança dos papéis organizacionais pode resolver esse problema.

Construindo pontes. A interface torna-se mais simples construindo-se pontes nos múltiplos níveis e assegurando o alinhamento dentro e entre os parceiros em posições tomadas em vários níveis. Embora os tipos exatos de pontes e os níveis em que elas se conectam às organizações parceiras sejam tipicamente específicos de parcerias individuais, observamos que as pontes são necessárias em pelo menos três níveis:

1. No nível operacional, onde reside um detalhado conhecimento das tarefas da aliança e onde os especialistas se comunicam com outros especialistas. Essa ponte é essencialmente a interface operacional entre os parceiros.


2. No nível estratégico entre os CEOs ou altos executivos. Essa ponte ajuda os executivos a compreender e compartilhar a lógica da criação de valor da aliança, para incluir conflitos de valoração e problemas operacionais dentro de um contexto estratégico mais amplo, e para dar o tom da cooperação em níveis inferiores.


3. No nível da média gerência para unir o pessoal operacional em questões estratégicas e operacionais; esses gerentes, tipicamente, são os mais capazes de fazer com que as coisas sejam realizadas.

          Em quase todas as alianças que observamos, as falhas na construção de pontes em qualquer um desses três níveis custou caro aos parceiros da aliança. Alza, por exemplo, interagiu quase que exclusivamente com altos executivos e cientistas da Ciba-Geigy, sem envolver o pessoal de nível intermediário, as pessoas que realmente poderiam ter construído uma interface mais produtiva.
          As pontes mais eficazes que observamos também eram pontes sociais, envolvendo gerentes dos parceiros em atividades não-profissionais e permitindo-lhes compreender e vivenciar as culturas, normas implícitas e valores uns dos outros. O pessoal da ICL, por exemplo, convidou os executivos da Fujitsu para jogos de squash e críquete!

CONCILIANDO O CONTROLE COM A APRENDIZAGEM
A eficiência e a eficácia na criação de valor não deveriam ser os únicos elementos a nortear o projeto da interface. As preocupações com a captura do valor algumas vezes levam um parceiro a conscientemente escolher um padrão não-ótimo de complementação. Um exemplo disto foi a relutância da Alza em trabalhar mais estreitamente com a Ciba-Geigy, receosa de que seu know-how tecnológico fosse transferido para um parceiro em cujos motivos não confiava. Quando a aprendizagem tem um papel-chave, o parceiro que deseja adquirir aprendizagem em uma área específica tentará tipicamente estruturar a interface nesta área com o mínimo de restrições; o(s) outro(s) parceiro(s) tentará(ão) estruturar a mesma interface de modo a minimizar as oportunidades para a aprendizagem. As tensões que surgem do conflito de controle versus aprendizagem são evidentes na história inicial da aliança ICL-Fujitsu.
          Em resumo, o projeto da interface diária deve ser definido pelas demandas das tarefas, pela coordenação da produção e/OU pela integração de processos, e deve tentar transcender a barganha entre a criação e a captura de valor, fornecendo interações contínuas de alta qualidade através de múltiplas pontes.
          Embora pareça óbvio, os arquitetos das alianças nunca deveriam se esquecer de que o sucesso das alianças depende das pessoas. Após o “acordo” ser assinado, e após os capitães corporativos terem todos feito seus discursos motivadores, o sucesso dependerá das pessoas que fazem o trabalho da aliança. Elas têm que estar confiantes de que a aliança seja capaz de criar valor para elas, assim como para seus empregadores. Freqüentemente o que é visto como muito válido de uma perspectiva corporativa pode ser visto como um arruinador de carreiras pelos gerentes operacionais. O projeto da aliança, portanto, deve incluir uma estrutura de incentivos para as pessoas envolvidas.


Capítulo 6

INICIANDO A COOPERAÇÃO

          Duas corporações concordaram em trabalhar em conjunto. Avaliaram o potencial de criação de valor de sua aliança e sua própria compatibilidade estratégica. E decidiram quanto a um projeto que promete intensificar a colaboração e minimizar a tensão. Tudo parece ótimo. Entretanto, parceiros iniciantes se vêem incapazes de passar do planejamento para a implementação. Por quê?
          Estes dois estão descobrindo aquilo que muitos outros já fizeram no estágio inicial da colaboração. Entre um plano de aliança estrategicamente forte e bem projetado e sua implementação bem-sucedida existem vários hiatos que os parceiros têm dificuldade em transpor. Na verdade, um triste paradoxo de muitas situações de alianças é que a complementaridade estratégica e os benefícios potenciais da co-especialização se acumulam para parceiros que são de tal forma distanciados e tão profundamente díspares que a cooperação entre eles se toma ainda mais difícil. Hiatos marcantes separam os parceiros potenciais. Encontramos esses hiatos no contexto estratégico e organizacional da aliança, no conteúdo que a cooperação deve focalizar e nos processos através dos quais a cooperação deve ser alcançada.

Capacitadores da Cooperação
          O contexto estratégico da aliança permite, ou impede, a cooperação plena e totalmente comprometida dos parceiros através de sua formação de significado e do escopo estratégico que cada parceiro atribui à aliança, determinado o tom do relacionamento e estabelecendo as expectativas de cada parceiro quanto ao resultado. O contexto organizacional da aliança é formado pelas maneiras preexistentes de fazer as coisas e sua compatibilidade, ou falta desta. O contexto organizacional da aliança também condiciona se e como a confiança e auto-confiança mútuas se desenvolverão entre os indivíduos envolvidos em fazer com que a aliança funcione. A tarefa e o conteúdo de trabalho concretos daquilo que os parceiros empreenderem realizar também afetam sua capacidade de cooperar. Por fim, os processos de comunicação que estabelecerem e as normas que aplicarem a suas interações também desempenham um papel.

CONTEXTO
Cada parceiro traz tanto um contexto estratégico quanto um contexto organizacional para o estágio inicial de uma aliança. O contexto estratégico de uma aliança combina três elementos:

1. o escopo estratégico que o parceiro vê na aliança;


2. a maneira pela qual o parceiro forma sua estrutura de referenciais da aliança;


3. as ambições que o parceiro espera realizar dentro daquele escopo.

          O conceito estratégico coloca a aliança dentro da estratégia corporativa mais ampla do parceiro, conferindo à aliança seu escopo estratégico. O contexto estratégico também permite aos parceiros colocarem a aliança em uma ou outra categoria de relacionamentos, determinando o tom, a priori, das interações dos parceiros e oferecendo suposições quanto a sua natureza adequada. Por fim, o contexto estratégico no qual os parceiros colocam o relacionamento também determina suas expectativas quanto a seus benefícios. Algumas expectativas são explícitas e compartilhadas; estas se revelaram durante o estágio de negociação da aliança e forneceram a base comum para seu início.
          Além de expectativas explícitas e compartilhadas, a maioria dos parceiros provavelmente possui expectativas particulares que não compartilha com seus aliados — sua revelação poderia prejudicar o relacionamento cooperativo. Estas podem se relacionar ao estado final do relacionamento. Por exemplo, os gerentes da AT&T acreditavam que sua aliança com a Olivetti levaria a uma aquisição; alguns na Ciba-Geigy esperavam aprender tecnologias importantes de entrega de medicamentos da Alza e poder dispensar o parceiro dentro de poucos anos.
          O contexto organizacional é tão importante quanto o estratégico em uma aliança. Cada parceiro projeta na aliança “sua maneira de fazer as coisas”, um conjunto de comportamentos, normas, procedimentos e rotinas. Isso inclui não apenas os processos decisórios estratégicos, mas também as rotinas de trabalho do dia-a-dia. Como a organização de cada parceiro funciona, independentemente da aliança, é importante até o ponto em que seus procedimentos usuais e informais são mais prováveis de serem aplicados tacitamente pelo parceiro dentro da aliança.

CONTEÚDO
A viabilidade da colaboração também é afetada pelo grau de compartilhamento de uma compreensão comum do conteúdo da aliança pelos parceiros — ou seja, da tarefa que realizarão em conjunto. A GE e a SNECMA verificaram que a colaboração era relativamente fácil porque as duas organizações compartilhavam a mesma base de conhecimentos no desenvolvimento e construção de motores para aeronaves a jato. A Ciba-Geigy e a Alza tiveram dificuldades em colaborar, em parte porque os aspectos técnicos de seu trabalho diário eram bastante diferentes. A sobreposição entre suas bases de conhecimento e tecnologia era de tal forma limitada que tentativas de aproximar as duas organizações criaram frustração.

PROCESSO E NORMAS DE INTERAÇÃO
O processo e as normas de interação entre parceiros também determinam o sucesso da aliança. Intenções são convertidas em cooperação real através de interações. Vamos ilustrar as dificuldades desta conversão, abordando novamente a experiência da Alza e da Ciba-Geigy. Naquele relacionamento, a intensidade da interface entre parceiros fora projetada para ser mínima, refletindo o desejo de Staehlin de proteger o espírito empreendedor da Alza e refletindo o desejo de Zaifaroni de manter a integridade e autonomia da Alza. Assim, a interface inicial limitava-se a uma “conferência de pesquisa” em que pessoas de ambas as empresas podiam se conhecer, e as prioridades da aliança podiam ser estabelecidas. O progresso podia ser monitorado, e as prioridades seriam reavaliadas em reuniões periódicas de um conselho de pesquisas.

O Contexto da Cooperação
          O contexto inicial de uma aliança raramente encoraja cooperação: geralmente faltam aos parceiros familiaridade, compreensão e confiança mútuas, e a ausência destas pode levar facilmente a um relacionamento adversarial. Fatalmente haverá “hiatos” entre as expectativas dos aliados e os resultados iniciais. Os parceiros podem divergir quanto a quais regras e comportamentos conduzirão ao sucesso. Tais diferenças podem levar a um hiato de referenciais em que as suposições de cada parceiro em relação à aliança sejam bastante diferentes. Os parceiros também podem nutrir expectativas diferentes ou não-realistas, levando a um hiato nas expectativas entre planos e resultados. Diferenças de estilo, valores, crenças e abordagens ao processo decisório também diferenciam aliados — o que chamamos de hiato de contexto organizacional. É certo haver também um hiato de confiança entre parceiros que podem ter dúvidas quanto a sua capacidade de fazer com que a aliança funcione e seus temores particulares quanto a seus papéis nela.

O HIATO DE REFERENCIAIS
Referenciais são um elemento essencial de contexto que influencia diretamente a colaboração. Uma estrutura referencial fornece um conjunto consistente de definições, perspectivas, regras e suposições para os gerentes. Portanto, é útil para auxiliar a “fazer sentido”, para rapidamente compreender uma situação e para acumular algumas formas de aprendizagem e excluir outras. Ao mesmo tempo, e exatamente por oferecer um receptáculo estruturado para a experiência, um referencial inadequado é pernicioso.
          O problema de referenciais inadequados é intensificado pelo fato de cada gerente de hoje ter tido alguma experiência com aquisições, alianças ou alguma outra forma de cooperação entre empresas. Poucos chegam à mesa sem um conjunto de preconceitos formados por experiência em relação à finalidade das alianças e o que as torna bem-sucedidas ou problemáticas. A experiência passada leva os gerentes e suas empresas a estruturar seus relacionamentos com parceiros de formas singulares, e estas podem ser inadequadas para a nova situação. Há muitas variantes possíveis para este problema:

1. a estrutura referencial errada para a situação (por exemplo, uma estrutura referencial de aquisição para uma aliança);


2. significados diferentes atribuídos a estruturas referenciais rotuladas de forma semelhante entre parceiros (por exemplo, um trata uma aliança como aquisição e ou outro, uma aquisição como aliança);


3. estruturas referenciais diferentes coexistindo dentro da mesma organização parceira; e


4. uma estrutura referencial emprestada de um antigo contexto e aplicada a um novo.

          Talvez o hiato de referencial mais importante decorra de os parceiros não reconhecerem a verdadeira natureza de sua parceria, ou seja, aplicarem a uma parceria suposições emprestadas por outro tipo de relacionamento, como uma aquisição ou contrato de fornecimento. Tal hiato de referencial certamente provocará tensões. Por exemplo, a maioria das empresas adquirentes, certas ou erradas que sejam, espera que a empresa adquirida aja como “nação conquistada ’ e se adapte à maneira da adquirente fazer as coisas. Uma grande empresa com várias aquisições em seu currículo freqüentemente traz este referencial para alianças com empresas menores. Este referencial viola claramente o espírito de parceria, em que cada parceiro atravessa a metade do caminho ao encontro do outro.

O HIATO DE EXPECTATIVAS
Altas expectativas são uma fonte de problemas comum. Para tomar a aliança mais aceitável a executivos e funcionários de linha, os benefícios futuros da mesma são freqüentemente exagerados. Negociações bem-sucedidas entre parceiros também contribuem para expectativas inflacionárias. Na conclusão do negócio, é feito um compromisso do que geralmente é uma visão excessivamente otimista do futuro. Empresas podem superestimar as contribuições esperadas de seus parceiros. Cada parceiro pode superestimar propositadamente sua própria contribuição. Será que a gerência da Olivetti realmente esperava vender vários milhares de minicomputadores AT&T? Foi realista esperar que a AT&T adaptasse seu produto para o mercado europeu e desenvolvesse o software de aplicações necessário para a distribuição em larga escala? No retrospecto, as previsões de vendas dos parceiros para estes minicomputadores provaram ser otimistas ao extremo. Se parceiros se deixarem vitimar por otimismo injustificado, o desapontamento certamente seguirá. Expectativas excessivamente corajosas estabelecem uma armadilha quase que inevitável para os parceiros: como o desempenho da aliança é julgado em comparação às expectativas iniciais, plano e realidade não se encaixarão, e a aliança poderá muito bem terminar prematuramente por motivo algum senão suas expectativas iniciais excessivamente cor-de-rosa.

O HIATO DE CONTEXTO ORGANIZACIONAL
A dissimilitude organizacional entre parceiros constitui ainda mais um hiato a ser transposto pelas alianças. Embora diferenças culturais e organizacionais sejam fontes óbvias de tensão, parceiros ainda poderão cooperar com sucesso se essas diferenças forem reconhecidas e superadas de forma construtiva.
          Verificamos que diferenças de contexto organizacional, freqüentemente advindas de diferenças no porte dos parceiros, fazem mais para solapar alianças do que fazem diferenças de culturas nacionais, atrapalhando os processos decisórios, dificultando o trabalho em conjunto e bloqueando a aprendizagem conjunta.
          Transpor o hiato de contexto organizacional não é, portanto, tarefa fácil, e requer vários passos. Reconhecer a importância da compatibilidade cultural e organizacional é o primeiro passo. Tomar o tempo para aprender como a organização parceira opera e demonstrar a abertura mental necessária para tal é essencial. Os participantes devem se abster de atribuir seus próprios valores à organização parceira e à maneira pela qual ela opera. Julgamentos da eficácia relativa das respectivas organizações devem ser diferidos.

O HIATO DE CONFIANÇA
O ato de aliar-se nem sempre gera confiança por parte daqueles gerentes que têm que fazer a aliança funcionar. Os funcionários podem ver a entrada em uma aliança como uma ameaça, especialmente quando a parceria for resultado de a empresa não ter conseguido ir adiante sozinha. Este foi claramente um problema para a Ciba-Geigy em sua colaboração com a Alza; seus pesquisadores tinham sido incapazes de desenvolver tecnologias de liberação prolongada. Os sentimentos de fracasso ou de inadequação disparados pela formação de uma parceria em tais circunstâncias constituem um profundo desafio para as pessoas envolvidas. Emoções são apenas exacerbadas quando uma empresa é ou será concorrente de seu parceiro e teme que suas habilidades-chave possam ser comprometidas.
          Alguns vêem alianças como ameaças a seus empregos. A co-especialização é, afinal de contas, uma forma de racionalização de negócios; duplicações podem ser eliminadas e atividades, transferidas de um local geográfico para outro.
          O hiato de confiança suscita um dilema difícil: o nível de compromisso e cooperação necessários para fazer com que uma aliança decole e funcione pode não ser suficiente para levar a parceria até sua conclusão. Os indivíduos envolvidos devem alcançar níveis cada vez mais altos de cooperação, refletidos em crescentes compromissos com a co-especialização. Infelizmente, o hiato de confiança freqüentemente solapa estes níveis de compromisso. Ao mesmo tempo, se os compromissos forem mantidos no mesmo nível baixo inicial, a cooperação pode estar fadada ao fracasso.

O Conteúdo da Cooperação
          Uma vez que os parceiros tenham se comprometido com a aliança com a finalidade de co-especialização ou aprendizagem compartilhada, os gerentes e especialistas técnicos individuais devem começar logo a trabalhar em conjunto em tarefas concretas que combinem suas habilidades e competências. Mas passar do amplo conceito estratégico que lançou a aliança para o trabalho real de mão-na-massa não é fácil. Algumas suposições iniciais de criação de valor podem evaporar quando examinadas mais de perto. Necessidades de novas tarefas podem aparecer inesperadamente e desafiar o projeto inicial da aliança. Em suma, os parceiros podem não ser capazes de começar a colaborar até que tenham superado os dois hiatos restantes: um envolvendo a compreensão das habilidades e outro, a definição de tarefas.

O HIATO DE COMPREENSÃO DAS HABILIDADES
Alguns meses após o início do trabalho com uma empresa parceira, muitos gerentes reclamam que as habilidades de seus parceiros não são o que deveriam ser: nós denominamos isto de “o hiato de compreensão das habilidades”. Do seu ponto de vista, as habilidades dos parceiros deixam de atender às suposições iniciais. Este desapontamento leva gerentes a acreditarem que o parceiro exagerou suas capacidades nas negociações anteriores (uma atitude que questiona a integridade do parceiro). Essas reclamações, entretanto, são freqüentemente infundadas. O verdadeiro problema, em muitos casos, não é a escassez de habilidades do parceiro, e sim nossa própria capacidade de compreender essas habilidades.
          Despender tempo para compreender as habilidades uns dos outros, incluindo os inicialmente menos visíveis, é crítico para uma definição eficaz de tarefas conjuntas ou coordenadas. A primeira abordagem é a de codificar cada uma das habilidades do parceiro através, por exemplo, de uma cuidadosa documentação de procedimentos. Freqüentemente, as ferramentas básicas que dão suporte a uma habilidade são acessíveis, mas aprender a utilizá-las eficazmente é difícil.

O HIATO DE DEFINIÇÃO DE TAREFAS
Por mais que seja desejável em princípio, raramente é possível, no início de uma parceria, ter uma definição operacional precisa das tarefas a serem realizadas. Assim, um hiato de definição de tarefas se interpõe ao início da cooperação. Embora parceiros saibam, em termos gerais, aquilo que desejam realizar em conjunto, raramente sabem como fazê-lo.
          Parceiros devem trabalhar em conjunto para definir tarefas conjuntas com exatidão. Aqui estão algumas sugestões para tornar o trabalho de definição de tarefas mais eficaz.

• Compartilhe informações operacionais sobre habilidades, não apenas descrições.


• Torne a definição de tarefas um processo iterativo ao longo do tempo, não apenas um único acontecimento.


• Seqüencie as tarefas, de forma que as iniciais informem a definição das subseqüentes.


• Refine as definições iniciais das tarefas o mais rápido possível, antes que sejam assumidos compromissos irreversíveis.


• Encontre objetos iniciais de cooperação a partir dos quais aprender, e não tente esboçar detalhes completos da agenda de tarefas desde o início.

          Os méritos de encontrar e agir rapidamente em pontos de colaboração inicial são substanciais. Tarefas que parecem indefinidas e desafiadoras no início de uma aliança muitas vezes se tornam mais claras e menos amedrontadoras à medida que o trabalho prossegue. Como no alpinismo, o caminho para a frente pode se tornar mais íngreme à medida que prosseguimos, mas a autoconfiança e o impulso também aumentam: um alpinista intensifica sua forma física e se acostuma com a altitude, e se torna mais disposto a confiar sua vida a seus companheiros de equipe à medida que enfrentam mais desafios juntos. Montanhas são escaladas um passo de cada vez. O valor é criado em alianças da mesma maneira.
          Tarefas de feedback rápido também são úteis na fase inicial. Oferecem experiência em colaboração efetiva e auxiliam a estreitar o hiato de definição de tarefas, um passo de cada vez.

O Processo de Cooperação
          O processo de cooperação é desafiador até mesmo para os aliados mais dispostos. Como cada um deve cuidar de seus próprios interesses em primeiro lugar, fatalmente existirá uma certa reserva. Na esfera de alianças militares, até mesmo as alianças há muito tempo existentes continham elementos de desconfiança. Nos anos 80, por exemplo, um indivíduo foi preso e condenado por ter passado segredos militares dos EUA aos israelenses. Apesar de décadas de colaboração e compartilhamento de tecnologia de defesa e inteligência militar, estes dois aliados não podiam confiar totalmente um no outro. O mesmo é verdadeiro nos domínios do comércio. Mesmo os parceiros mais colaborativos buscam seus próprios interesses.
          As negociações criam um hiato de expectativas que se alarga se os custos e benefícios previstos da aliança diferirem grandemente ao longo do tempo. Esta dificuldade é aumentada pelo fato de problemas serem encontrados antes da obtenção dos benefícios prometidos, o que significa que os parceiros se defrontam com um hiato de tempo que põe a aliança sob tensão.

O HIATO DE INFORMAÇÕES
Alianças dependem do compartilhamento de informações. A colaboração tipicamente se inicia ao final da sessão de negociação, uma vez que o “negócio” tenha sido fechado, mas negociações raramente preparam os parceiros para a colaboração. As informações não são abertamente compartilhadas em negociações: um negociador esperto tenta obter a maior quantidade de informações possível e ceder nada mais do que o necessário. Alguns tipos de informações, como as que envolvem tecnologias, perderiam seu valor de transação se abertamente compartilhados. Se o provedor da tecnologia fosse fornecer todas as informações necessárias para que o recipiente pudesse avaliar precisamente o valor da tecnologia transferida, já teria entregue o jogo. Em parcerias intensivas em tecnologia ou habilidades, portanto, as informações, sem dúvida, serão assimétricas no início do relacionamento.

O HIATO DE TEMPO
O hiato de tempo é causado por uma diferença no timing dos parceiros dos custos e benefícios da colaboração: dor antes do ganho, mais para um lado do que para outro. Quanto maior o hiato de tempo, mais difícil e problemática será a colaboração. Os primeiros anos da aliança Eurocopter, por exemplo, foram periodicamente sacudidos pela possível perda de compromisso de seus principais clientes militares, primeiro na Alemanha, depois na França, e por incertezas associadas a exportações. Estas perdas minaram a própria lógica do empreendimento, que era criticamente dependente daqueles mercados, e colocou em questão o equilíbrio de contribuições e benefícios entre os parceiros. Apesar das incertezas quanto a seus benefícios futuros, entretanto, os gerentes da Eurocopter tinham que tomar decisões corajosas quanto à racionalização, à co-especialização e ao downsizing.
          O hiato de tempo entre contribuições e benefícios pode diferir entre os parceiros propositadamente. Um parceiro pode, por exemplo, trocar o acesso a uma oportunidade “segura” e relativamente imediata em troca de outra maior, porém mais incerta, no futuro. Empresas farmacêuticas, por exemplo, têm às vezes trocado o co-marketing de produtos existentes por acesso à “cadeia de pesquisas” futura de um parceiro. Nessas situações, um parceiro obtém certos benefícios de curto prazo, enquanto o outro assume compromissos de curto prazo em troca da possibilidade de benefícios maiores, de longo prazo. No que diz respeito ao hiato de tempo, entretanto, estas trocas e compensações podem minar o nível de confiança entre parceiros, criando incentivos para a deserção.

Texto Original - Capítulo 5

Capítulo 5

PROJETO PARA A COOPERAÇÃO

          Na área de fabricação, a maior parte dos fatores de qualidade e custo dos produtos pode ser atribuída diretamente ao projeto do produto e dos processos. Faça o projeto direito, e a maior parte dos problemas de montagem, confiabilidade, custos e satisfação dos clientes se resolve por si própria. O projeto tem um papel similar no sucesso e no fracasso das alianças. Admitindo-se que uma aliança seja construída sobre os alicerces da compatibilidade estratégica e de uma robusta lógica de criação de valor, um bom projeto pode evitar que conflitos agravem um relacionamento sólido.
          Neste capítulo, explicaremos como o projeto da aliança, sobre o qual os gerentes têm substancial controle, pode ser utilizado para evitar conflitos desnecessários e para incentivar a cooperação. O projeto pode ser parte do problema, gerando e exacerbando conflitos desnecessários, ou pode ser parte da solução, restringindo e minimizando tensões.
          O projeto da aliança é o conjunto de características que os gerentes podem escolher que define onde e como uma aliança opera. Quatro dessas características constituem a chave para se previnirem conflitos evitáveis e aumentar a cooperação. As duas primeiras abordam a configuração das alianças, e as duas últimas estão relacionadas com a coordenação.

1. Escopo operacional. O escopo operacional define as atividades e as tarefas realizadas conjuntamente pelos parceiros da aliança. Embora o escopo estratégico de uma aliança seja algo “já determinado” por cada parceiro, o escopo operacional pode ser desenhado para promover a cooperação.
   


2. Configuração e valoração das contribuições. O quão bem, ou o quão mal, o projeto da aliança aborda as charadas da valoração discutidas no Capítulo 3 possibilita ou solapa o sucesso da aliança. As contribuições podem envolver produtos, tecnologias, know-how, informações ou práticas gerenciais. A troca entre os parceiros da aliança, e entre eles e a aliança, quando esta toma a forma de uma joint venture, influencia diretamente, e freqüentemente reflete, as percepções dos parceiros de suas relativas contribuições e benefícios. As diferenças em percepções em torno da natureza e do valor das contribuições solapam o sucesso da aliança.
   


3. Governança da aliança. A governança da aliança define como uma aliança é gerenciada, como é organizada e regulada por acordos e processos, e como os parceiros controlam e influenciam sua evolução e desempenho ao longo do tempo.
   


4. Interface da aliança. A interface de uma aliança descreve como as interações e as trocas diárias entre os parceiros são gerenciadas, a extensão na qual suas respectivas contribuições são comungadas ou mantidas separadas, e os elos operacionais entre eles. Se a configuração das contribuições (item número 2 supracitado) definir que tipo de troca acontecerá entre os parceiros, a interface determinará como essa troca será realizada. De forma prática, a interface consiste de permutas de informações, de reuniões, de forças-tarefa conjuntas, de equipes comuns, do compartilhamento de relatórios de avanço, e coisas do gênero.

          A gerência pode utilizar cada uma dessas características de projeto para facilitar a cooperação e para evitar ou minimizar conflitos. O escopo operacional pode ser maior ou menor, e as interações entre os escopos estratégico, econômico e operacional podem ser otimizadas, e as discrepâncias, limitadas. As decisões relativas ao escopo podem ser tomadas de modo a incluir atividades que se tornariam fontes de conflito se deixadas dentro das organizações parceiras; essas mesmas decisões podem limitar o escopo operacional da aliança a atividades que podem ser isoladas das fontes potenciais de conflitos entre parceiros. As contribuições dos parceiros podem ser posicionadas e configuradas, e as transações podem ser gerenciadas através das fronteiras resultantes para minimizar tensões.
          Em geral, as opções de configuração podem limitar os conflitos, e os mecanismos de coordenação podem resolver os conflitos que surgirem. E possível escolher as formas de coordenação em termos de sua capacidade de incentivar a cooperação, e as interfaces podem ser estruturadas e gerenciadas para permitir que quaisquer tensões restantes sejam lidadas construtivamente e para aumentar as oportunidades para aprendizagem e evolução da aliança.
          Embora seja conceitual e praticamente útil considerar cada característica de projeto isoladamente, elas obviamente interagem. As soluções para um problema que surgem de uma característica de projeto freqüentemente precisam de ajustes para várias outras. 0s gerentes, portanto, deveriam ver os quatro tipos de características de projeto listados anteriormente como ferramentas complementares que devem ser utilizadas em conjunto.
          Embora cada aliança mereça um projeto exclusivo, todas as alianças compartilham algumas regras básicas de projeto. Examinaremos essas regras e nossas quatro características de projeto em alguns casos. Primeiro, no entanto, enumeremos dois pontos de alerta:

1. As características de projeto não podem resolver todos os conflitos entre os parceiros; um projeto inteligente não substitui a compatibilidade estratégica. Embora as características de projeto possam mascarar as diferenças estratégicas, conflitos estratégicos não-resolvidos irromperão mais cedo ou mais tarde.
   


2. O conflito nem sempre é ruim; os parceiros freqüentemente podem aprender e se beneficiar das diferentes perspectivas e prioridades que existem entre eles, O conflito suprimido freqüentemente leva ao fracasso. Como veremos no Capítulo 8, as alianças nas quais os conflitos são menos visíveis não são necessariamente as mais bem-sucedidas.

Variando o Escopo Operacional para Evitar Conflitos
          Embora os interesses estratégicos e os benefícios potenciais de cada parceiro sejam em grande parte determinados pela posição individual do parceiro, e geralmente determinem os escopos estratégico e econômico da aliança, o escopo operacional da aliança é uma decisão conjunta consciente dos parceiros. Através da expansão ou contração do território coberto pelas atividades conjuntas da aliança — tipicamente em termos de produtos, funções, etapas na cadeia de valor, e geografia — pode ser possível evitar ou minimizar os conflitos. Quando, por exemplo, a Boeing reconheceu o interesse da JADC na aprendizagem de gerenciamento de programas e na incorporação das necessidades das companhias aéreas em seu planejamento, deixou que os membros da JADC participassem das reuniões de desenvolvimento. A Boeing viu que alguma familiaridade da JADC com as questões de marketing provavelmente contribuiria para o sucesso global da futura colaboração e não comprometeria a liderança da Boeing na aliança ou no setor.
          O escopo operacional mais simples e mais eficaz é aquele que está completamente alinhado com o escopo econômico da aliança. Assim, os parceiros do Airbus estão agora trazendo suas fábricas e centros de engenharia para dentro da aliança, à medida que ela migra, deixando de ser um grupo de interesse econômico, em que os parceiros coordenam mas retêm a posse isolada de suas respectivas atividades, para se tornar uma empresa independente.
          Quando existem muitas interdependências valiosas entre as atividades realizadas em parceria e as realizadas isoladamente, tornando pouco prático e dispendioso fazer o alinhamento dos escopos operacional e econômico, essas interdependências podem ser gerenciadas de modo a minimizar os conflitos. A aliança GE-SNECMA ilustra esse princípio. Mesmo que a GE e a SNECMA não compartilhem dados de desempenho econômico relativos às contribuições para a joint venture CFM e estejam, em princípio, indiferentes ao desempenho de seu parceiro — conforme cada um deles esteja ganhando ou perdendo dinheiro em sua contribuição de 50% — cada empresa sabe que a outra não deixaria o desempenho econômico ficar muito longe do equilíbrio.
          Se a GE quisesse ver a SNECMA perder dinheiro na parte de sua contribuição, tentaria corrigir este equilíbrio, o mesmo que faria a SNECMA se a situação fosse a oposta. O apoio da GE não seria motivado por altruísmo, mas sim pela compreensão de que desempenhos econômicos divergentes comprometeriam o acordo em questões-chave, como na política de fixação de preços. A indiferença ao desempenho de cada um dos parceiros se estende, assim, apenas a pequenas variações, e os poupa do desgaste de regatear preços de transferência, sendo cada parceiro incentivado a apoiar o outro caso seus desempenhos difiram muito. Os conflitos são minimizados, e fornecem-se incentivos para o apoio mútuo.
          Ao testar os limites desta abordagem simples, a GE e a SNECMA fizeram ajustes em seus respectivos escopos econômicos por meio de pagamentos à parte. A GE, por exemplo, compartilhou seus lucros com a venda de peças sobressalentes com a SNECMA, pois sua “metade” do motor gerou uma receita maior que as vendas de sobressalentes que correspondiam à “metade” pertencente à SNECMA. Quando o capital envolvido for ainda maior que o das peças sobressalentes, elas podem estender o escopo operacional de sua aliança. A medida que, por exemplo, os serviços de manutenção vieram a constituir uma corrente de lucros cada vez maior em meados dos anos 90, eles se transformaram em candidatos para fazer parte do escopo operacional da aliança (não é surpresa que, quando da preparação deste livro, a SNECMA queria incluí-los, ao passo que a GE relutava em compartilhar suas atividades altamente lucrativas de assistência técnica).
          Algumas diretrizes gerais podem ser propostas para o estabelecimento do escopo operacional:

1. Procurar compreender plenamente a definição dos três escopos de cada parceiro: estratégico, econômico e operacional.
   


2. Definir o escopo operacional de forma a minimizar os conflitos (em princípio, o alinhamento dos escopos estratégico, econômico e operacional da aliança minimiza os conflitos; a obtenção do alinhamento total dos três escopos, no entanto, provavelmente derrubará o propósito da aliança. Tendo isto em vista, o escopo operacional pode ser estreitado ou expandido de modo a minimizar conflitos).
   


3. Conduzir as negociações nas fronteiras do escopo operacional com o mínimo de atrito possível.

Esclarecendo as Contribuições e os Benefícios
          Um segundo elemento-chave do projeto é a especificação do que faz e do que não faz parte das atividades conjuntas: fluxos de know-how, de produtos e de dinheiro, assim como trocas menos tangíveis entre parceiros, como o uso de uma marca, o empréstimo de uma reputação corporativa, ou até mesmo as incertezas por meio de melhores informações. A maioria das alianças tem alguma dependência das atividades realizadas isoladamente pelos parceiros em prol da aliança. A aliança J2T entre a JVC e a Thomson fornece um exemplo típico, conforme mostrado na Figura 5-1.

FIGURA 5-1 Pontos Essenciais da Aliança J2T

          Na J2T, os parceiros montaram aparelhos de videocassete em conjunto. Tarefas não-relacionadas com a montagem eram mantidas independentes. Cada parceiro forneceu alguns componentes e foi capaz de oferecer projetos de produtos completos para a montagem na joint venture (embora, na prática, a JVC fosse virtualmente a única fonte dos tipos originais de produtos). Cada parceiro também se comprometeu a comprar parte da produção da aliança e a vender os videocassetes produzidos conjuntamente sob sua(s) própria(s) marca(s) comercial(is) através de seus próprios canais de distribuição. A joint venture, obviamente, produziu uma gama relativamente estreita de tipos básicos de produtos, mas uma grande variedade de apresentações do produto.
          Já observamos, no Capítulo 3, as dificuldades de valoração criadas por contribuições e benefícios “inerentes”, por distribuições desiguais de informação entre os parceiros e pela falta de transparência quanto aos benefícios obtidos e aos custos incorridos na aliançaJ2T, particularmente a falta de compreensão da Thomson dos aspectos econômicos da JVC no Japão e a falta de conscientização da JVC das amplas ambições de aprendizagem da Thomson. Nem todas as alianças têm a elegante simplicidade do rateio 50/50 do trabalho e das receitas entre a GE e a SNECMA.
          Uma primeira abordagem, assim, é ganhar experiência avaliando as contribuições de cada parceiro, como fizeram a SNECMA e a GE. Neste caso, cada parceiro poderia avaliar, com embasamento, as contribuições do outro, pois cada um deles sabe, mesmo que imperfeitamente como realizar as tarefas do outro. Essa nitidez não estava presente naJ2T, e só foi resolvida entre a JVC e a Thomson quando esta foi capaz de encontrar benchmarks realísticos de preços de componentes na Toshiba e em outras empresas. Encontrar benchmarks externos, como fez a Thomson, para avaliar mais realisticamente o desempenho do parceiro e avaliar suas contribuições, é um fator critico para analisar o valor real das contribuições de um parceiro (os componentes feitos pela JVC em nosso exemplo).
          Quando os conflitos de valoração são muitos, e não há benchmarks disponíveis, a única solução pode ser reduzir a gama de interdependências entre a aliança e as atividades realizadas separadamente por cada parceiro. Essa foi a opção seguida pela ICI e pela Enichem ao deixar sua joint venture EVC comprar suas matérias-primas independentemente, em vez de exclusivamente deles próprios, nas condições estabelecidas pelas empresas-mãe.
          Por último, o ajuste da valoração das contribuições ao longo do tempo, ocasionalmente após o fato, pode ser necessário; reações de curto prazo, no entanto, deveriam ser minimizadas. Para os parceiros, é menos útil se valer de avaliações de desempenho da parceria em tempo real do que dar atenção a contribuições acumuladas ao longo do tempo. Quando algum nível de confiança mútua é alcançado entre os parceiros, ajustes retroativos e o equilíbrio por meio de pagamentos à parte entre os parceiros se tornam possíveis; a GE e a SNECMA trabalham assim com os sobressalentes. A Fuji-Xerox também demonstrou uma notável capacidade de se ajustar a valores de contribuição mutantes ao longo do tempo.
          O acordo sobre o rateio das contribuições e tarefas nem sempre é fácil, uma vez que ser responsável por mais tarefas singulares pode dar a um parceiro mais influência sobre a aliança, e pode levar a que esse parceiro barganhe por uma maior quota dos benefícios. O rateio das tarefas em uma aliança torna-se, assim, freqüentemente uma fonte de conflitos. Pelo menos no início, a JVC controlou os trunfos na aliança J2T, especialmente depois que os parceiros europeus dedicaram fábricas à produção dos videocassetes projetados por ela.
          Nem todas as tarefas, no entanto, implicam o mesmo comprometimento com a co-especialização. Algumas são mais facilmente substituídas, imitadas e negociadas através de outros canais e com empresas externas à aliança. Uma fonte de tensão na Airbus, por exemplo, foi a percepção de seu parceiro alemão de que os parceiros britânico e francês haviam contribuído com recursos e habilidades menos singulares do que as suas, e que usaram essa diferença para manter o parceiro alemão em uma posição mais dependente e vulnerável (particularmente no que dizia respeito à subcontratação de trabalho que atualmente realiza como transferência tecnológica a países com aspirações de desenvolver uma indústria aeroespacial). De forma mais geral, um alto nível de tarefas de co-especialização leva, ao longo do tempo, a um nível mais alto de dependência mútua. E os parceiros estão freqüentemente preocupados com a possibilidade de serem deixados com as contribuições menos estratégicas, de menor valor e menos singulares.
          O rateio de tarefas, assim, freqüentemente se torna o pomo da discórdia na negociação da complementaridade. O medo da dependência levou muitos parceiros, especialmente no caso de sistemas de defesa, a distribuir tarefas de modo a manter um padrão equilibrado de dependência mútua — uma condição em que cada parceiro fica refém dos outros. A SNECMA, por exemplo, insistia em um compartilhamento das vendas e do suporte entre a GE e ela, tanto em relação a transportadoras aéreas quanto a fabricantes de aviões, dividindo o mundo em zonas de comercialização para criar um alto nível de co-especialização geográfica no acesso ao mercado entre as duas empresas. Nesse caso, a SNECMA,o parceiro mais fraco, quis um alto nível de co-especialização como uma salvaguarda contra a possibilidade de a GE abandonar a aliança ou de usurpar as tarefas e capacidades da SNECMA.
          Nem todas as alianças chegam a um arranjo de complementação tão simples assim. Os acordos de rateio de trabalho podem ser altamente ineficientes, como um rateio extremamente extensivo de tarefas, de modo a excluir os parceiros de se envolverem nas tecnologias mais fundamentais. Talvez instruída pela experiência com a Airbus, por exemplo, a Daimler-Benz Aerospace insistiu em um papel de liderança no desenvolvimento do sistema de controle de vôo em um avião caça que desenvolveu com a British Aerospace e outros parceiros, uma tarefa para a qual tinha muito poucas habilidades. Esse padrão de alocação de tarefas nega a co-especialização e freqüentemente diminui o potencial de criação de valor da aliança.
          A barganha entre a eficiência da aliança e os riscos da co-especialização de tarefas que leva a uma dependência unilateral não é de fácil aceitação para a maioria dos parceiros. Quando a concorrência externa é alta (como no caso da Airbus), a necessidade da co-especialização eficiente prevalece e tende a vencer as preocupações a respeito da dependência e do rateio desigual de tarefas; quando a concorrência é menos intensa (como no caso de aviões caça), os parceiros podem aceitar um padrão muito menos eficiente de rateio de tarefas para preservar sua independência em tarefas-chave.
          Tendo os parceiros encontrado soluções funcionalmente viáveis para os problemas desgastantes que descrevemos anteriormente, o projeto das provisões da aliança se torna possível. Em particular, pode-se jogar com as margens de lucro em todos os tipos de “trocas desbalanceadas”, de forma a alinhar os benefícios dos parceiros com suas contribuições já reconhecidas, utilizando, por exemplo:

• rateio de capital em uma joint venture (que pode ser uma solução um tanto rígida, se as condições mudarem);
  


• royalties e taxas, parte de um limitado, mas renovável, prazo da propriedade intelectual e de contribuições gerenciais;
  


• acordos e fórmulas de rateio de lucros que podem se afastar do rateio de capital e ser variáveis ao longo do tempo;
  


• regras para preços de transferência e benchmarks.

          Não podemos explorar tantas ferramentas assim, em detalhes. Conduzida pela imaginação de advogados, contadores e gerentes, sua variedade é quase interminável, e o arranjo específico dessas ferramentas em qualquer aliança está fadado a ser idiossincrático. O uso dessas ferramentas deveria ser motivado por uma preocupação com o alinhamento dos motivos e incentivos dos parceiros com o perfil de criação de valor da aliança; elas não deveriam ser sujeitas a um constante regateio e a discussões que criam dissensão entre os parceiros.4
          Em resumo, sugerimos quatro diretrizes genéricas de projeto para esclarecer as contribuições:

1. Evitar abordagens que resultem em um regateio previsível entre os parceiros a respeito de questões muito limitadas, como por exemplo preços de transferência.
   


2. Lutar por projetos que abranjam tanto alguma estimulação mútua para a excelência individual quanto apoio mútuo (à la GE-SNECMA).
   


3. Estar pronto para ajustar o valor das contribuições ao longo do tempo, à medida que o ambiente externo mudar e que os parceiros aprenderem mais a respeito das contribuições uns dos outros.
   


4. Reconhecer que as mesmas contribuições podem ser avaliadas de forma diferente de um ponto de vista econômico (eficiência) e estratégico (risco da dependência), algumas vezes levando a padrões não-economicamente ótimos de co-especialização.

Projetando Mecanismos de Governança para uma Coordenação Eficaz

          A governança é um outro elemento-chave do projeto. A questão central no projeto da governança é a escolha entre as formas contratual e institucional de governança. A aliança deveria ser definida através de um conjunto de contratos ou como uma instituição separada, como uma joint venture? A forma institucional não exclui arranjos contratuais, como acordos de acionistas entre os parceiros da joint venture, mas fornece um contexto institucional para esses contratos.
          As formas contratuais da organização implicam acordos leais sobre contribuições e benefícios, como transferências de tecnologia, e uso de marcas e canais de distribuição. As formas institucionais tipicamente envolvem a criação de uma entidade corporativa legalmente isolada, geralmente na forma de uma joint venture de capital.
          Que fatores deveriam determinar a melhor forma de governança para a aliança? Os economistas e os especialistas em direito argumentariam que a escolha depende grandemente da possibilidade de preparação de um contrato “completo”. Em outras palavras, pode um acordo legal entre os parceiros considerar eventos futuros específicos e contingências? Os contratos, em princípio, podem ser contingentes. Mas muitas contingências difíceis de se especificar complicam os contratos a ponto de eles deixarem de ser úteis. Quando as contingências são muitas e complexas, é preferível uma forma institucional de organização.
          Falando de forma prática, três tipos de contingências tornam o desenho dos contratos da aliança difícil e ineficaz, dando força às formas mais institucionais de colaboração. Essas três contingências são a integração de tarefas, a incerteza econômica e a necessidade de tomar decisões rapidamente.


INTEGRAÇÃO DE TAREFAS

A integração de tarefas, como a definimos, implica a integração de processos, não apenas na coordenação da produção. Exige o trabalho em conjunto em muitas tarefas comuns, não apenas transferir os resultados do trabalho de um parceiro para outro. O trabalho em conjunto nem sempre exige uma instituição separada, mas uma instituição separada torna consideravelmente mais fácil.


OTIMIZAÇÃO CONJUNTA CONTRA A INCERTEZA

Quanto mais incertos a natureza e o valor das trocas futuras entre os parceiros, mais difícil será governar através de contratos baseados em motivos unilaterais atuais. Conforme argumentamos em nossa análise sobre o escopo e as fronteiras, a solução mais simples para este problema é colocar mais, ao invés de menos, no “caldeirão comum”. A GE e a SNECMA poderiam manter um arranjo de divisão de trabalho e receitas, e eliminar os problemas de preços de transferência porque, tendo o motor comum sido projetado, os riscos econômicos (quantos motores seriam vendidos a que preço) eram simples, e os parceiros já compartilhavam bastante da mesma experiência e habilidade para avaliar a contribuição um do outro e para evitar a necessidade de integração de tarefas. Se essas condições tivessem sido diferentes, uma joint venture mais ampla poderia se tomar necessária.
          Uma forma institucional não garantiria que uma aliança pudesse lidar com a incerteza de longo prazo. No entanto, quando ocorrem mudanças, um arranjo institucional pode ser mais fácil de se revisar do que um outro baseado em contratos. Isso se aplica particularmente quando os três escopos — estratégico, econômico e operacional — cobrem aproximadamente o mesmo território.


A URGÊNCIA NA TOMADA DE DECISÕES

Um terceiro fator na seleção entre as formas contratual e institucional de colaboração é a necessidade de tomar decisões rapidamente. Quando a CFM precisa dar uma concessão de preços para uma empresa aérea para uma versão recém-desenvolvida de seu motor a jato, freqüentemente necessita fazê-lo muito rapidamente, ou corre o risco de que a venda vá para a Pratt & Whitney, sua rival. Não há tempo para um demorado processo de aprovação conduzido pelas hierarquias corporativas de suas empresas-mãe. O fato de os principais gerentes da joint venture desfrutarem de autonomia de tomada de decisões e deterem posições-chave em suas empresas-mãe torna possível a rápida tomada de decisões. Arranjos contratuais entre parceiros não promoveriam decisões tão rápidas e não-planejadas.
          As alianças que exigem pouca integração de tarefas que enfrentam poucas incertezas e não têm necessidade de rápidas tomadas de decisão podem se basear em arranjos contratuais para sua governança. A integração de tarefas, por outro lado, exige uma vigorosa interação entre os parceiros. Isso pode ser mais facilmente obtido através de uma entidade independente com sua própria identidade, espaço de trabalho compartilhado e gerenciamento comum. De forma similar, a incerteza de resultados exige um bolsão comum de contribuições e benefícios, que é mais facilmente conseguido por meio de uma composição específica do capital e por um plano de divisão de lucros em vez de por esquemas de definição de preços de transferência. Por último, a rápida tomada de decisões exige uma equipe gerencial autônoma para a aliança, com empowerment para tomar decisões-chave sem a necessidade de consultar constantemente as empresas-mãe.
          Em resumo, a necessidade da existência de formas institucionais de governança se torna mais necessária à medida que qualquer uma dessas três dimensões de uma aliança — a integração de tarefas, a incerteza de resultados e a velocidade da tomada de decisões — se expande. Inversamente, quando a integração de tarefas é limitada, quando a tomada de decisões não precisa de urgência e quando os resultados das atividades de uma aliança são mais certos, então as abordagens contratuais da governança são mais viáveis. Os inter-relacionamentos entre essas dimensões e as diferentes formas de governança são ilustrados na Figura 5-2.
          Embora as três dimensões representadas na figura mereçam importantes considerações na seleção do projeto da governança da aliança, há outros fatores que também têm influência. Um em particular está localizado no nível da confiança preexistente entre os parceiros. Parceiros que já confiem uns nos outros verificarão que é mais fácil lidar com altos níveis de incerteza de uma maneira informal; a confiança toma possível que eles cheguem a ajustes retroativos mutuamente aceitáveis na divisão dos benefícios da aliança. Na realidade, temos observado que alguns parceiros abandonam as joint ventures formais após alguns anos e as substituem por acordos informais.
          O desejo do controle estratégico também pode influenciar a seleção do projeto da aliança. O poder dos acionistas de uma joint venture pode dar aos parceiros mais controle direto de um sobre as decisões do outro do que um arranjo contratual isolado. Isso pode tomar a governança institucional preferível — todas as outras variáveis sendo constantes — a um projeto contratual. No entanto, à medida que crescem e amadurecem, as joint ventures podem escapar do controle de seus pais e eventualmente fornecer-lhes menos controle estratégico do que governança contratual. Além disso, como já discutimos, uma joint venture freqüentemente assume uma interdependência limitada ou inexistente entre o que é e o que não é “colocado no mesmo bolsão”.

FIGURA 5-2 Fatores que Influenciam as Formas de Colaboração

          Os gerentes não deveriam planejar em demasia as diferenças de projeto entre as formas contratual e institucional. Graças aos desenvolvimentos no direito contratual, é possível acomodar a governança institucional dentro de um projeto contratual construído através de pactos de acionistas. É possível simular o desempenho de uma joint venture de capital e de seu mecanismo de governança através de um conjunto de contratos, tornando indefinida a distinção entre as formas de governança contratual e institucional. Por último, deve-se ter sempre em mente que os contratos e o pacto dos acionistas fornecem uma estrutura de salvaguardas dentro da qual iniciar a aliança. Qualquer evocação de suas provisões específicas, particularmente quando exigem arbitragem externa, solapa o processo de colaboração.


PROJETANDO A INTERFACE PARA LIDAR COM CONFLITOS

Um quarto conjunto de parâmetros de projeto diz respeito às interações entre parceiros, tanto no processo de governança quanto no desempenho diário de tarefas conjuntas. É importante perceber se as tarefas dos respectivos parceiros precisam ser integradas através de uma fusão real de habilidades co-especializadas ou simplesmente coordenadas, com cada parceiro fazendo sua contribuição separadamente e repassando-a para o(s) outro(s) parceiro(s).
          Para melhor entender estas diferenças, consideremos o exemplo da MATRA, uma empresa de engenharia diversificada e intensiva em tecnologia. A MATRA projetou e desenvolveu o veículo multipropósito “Espace” nos anos 70, e convenceu a Renault a comercializá-lo, distribuí-lo e dar-lhe assistência técnica. Com o sucesso das vendas do Espace, esse relacionamento se transformou em uma aliança muito bem-sucedida. As exigências de coordenação operacional eram baixas: o Espace incorporou importantes subsistemas de propulsão, da Renault, mas havia pouca necessidade de operação conjunta. A coordenação era baseada no produto, não no processo.
          De forma similar, a aliança GE-SNECMA começou com a coordenação do produto. A GE trabalhava na parte essencial dos motores, e qualquer uma delas podia montar os motores a partir dos subsistemas que ambas haviam produzido. Não havia desenvolvimento conjunto de produtos após as especificações técnicas de cada subsistema terem sido definidas. Tendo o motor não-tão-conjunto-assim entrado em serviço, no entanto, a coordenação de produto tinha que dar lugar à coordenação de processo. Não era mais possível manter o trabalho de cada parceiro tão isolado. A melhoria no desempenho dependia da experiência de vôo obtida pelos motores completos, não pelos subsistemas, e a melhoria do desempenho desses motores exigia esforços de otimização interdependentes envolvendo todo o motor. Assim, ao longo de um período de alguns poucos anos no início da década de 80, a GE e a SNECMA mudaram pelo menos parcialmente da coordenação de produtos à integração de processos; ou seja, elas trabalharam juntas de forma muito mais íntima.
          A Airbus também incorpora tanto a coordenação de produto quanto a integração de processos. Há alguma coordenação de produtos: Daimler-Benz Aerospace, em Hamburg, por exemplo, faz todo o trabalho da cabine interna e, até a introdução do A320 no início dos anos 90, apenas a Aérospatiale, em Toulouse, fazia a montagem final da carcaça das aeronaves. Os parceiros e seus muitos subcontratados trabalhavam nos vários segmentos das carcaças. Por último, as tarefas de desenvolvimentos eram desempenhadas de uma forma integrada por equipes da Airbus com representantes de todos os principais parceiros. A atual migração da Airbus de um consórcio para uma corporação provavelmente levará a uma integração ainda maior entre os parceiros ao longo do tempo.
          Conflitos também podem surgir quando a complementação da produção é a regra e quando os clientes vivenciam a contribuição de cada parceiro isoladamente. Se a coordenação não for perfeita, ou se os parceiros não trabalharem com os mesmos padrões, então o produto não atenderá às expectativas, e os parceiros discutirão sobre de quem é a culpa. Essa forma de conflito assola muitas alianças de assistência técnica com efeitos deletérios na retenção dos clientes.
          Para os gerentes, em resumo, a pergunta mais interessante pode ser a seguinte: “Dadas as tarefas que precisamos realizar, em quais delas cada parceiro assume a total responsabilidade e em quais devemos trabalhar em estreito contato?” A necessidade de trabalhar em conjunto surge da natureza da tarefa e de sua lógica de criação de valor. Quando a aprendizagem compartilhada ou a troca de aprendizagem leva à criação de valor, o trabalho em estreito contato é fundamental. Nas alianças de co-especialização, é preciso que a natureza da tarefa determine o quão estreitamente os parceiros precisam trabalhar em conjunto, particularmente se a coordenação da produção for suficiente ou se a integração de processos for necessária. Pode haver várias razões para os parceiros também precisarem trabalhar em conjunto quando é preciso a integração dos processos. Uma delas é a necessidade de resolver problemas conjuntos difíceis de planejar. Ficou claro, por exemplo, em uma análise retrospectiva, que a Ciba-Geigy e a Alza haviam limitado sua cooperação à coordenação da produção. A Alza desenvolveria sistemas e os entregaria para a Ciba-Geigy para registro, fabricação e comercialização, onde as integrações de processos e tarefas (equipes para os projetos de desenvolvimentos de produtos específicos, por exemplo) seriam necessárias para pelo menos alguns produtos. Sem a integração de tarefas, a mobilização das habilidades dos parceiros e a combinação criativa delas teriam sido impossíveis.
          De modo geral, a necessidade da integração de tarefas tende a ser máxima nos primeiros estágios do desenvolvimento de novas oportunidades, antes que a estrutura da cadeia de valores se torne clara, antes que as competências necessárias sejam todas identificadas, e antes que o conhecimento de como combiná-las seja conhecido. A integração de tarefas também se torna necessária quando os parceiros querem aprender uns com os outros ou aprender conjuntamente. Portanto, é surpresa que as alianças de integração de tarefas sejam mais predominantes em P&D, onde ambos os motivos estão presentes.
          Um exemplo interessante da obtenção da integração de tarefas em P&D através de uma interface flexível é oferecido pelo projeto da cooperativa de pesquisa japonesa Very Large Scale Integration (VLSI) — uma das primeiras cooperativas de pesquisa bem-sucedidas. O projeto VLSI envolveu cinco fabricantes de semicondutores: Fujitsu, Hitachi, Mitsubishi Electronic, NEC e Toshiba. O aspecto mais interessante do ponto de vista da integração de tarefas foi a organização do projeto cooperativo em um laboratório de pesquisas comum. Como os arquitetos da aliança puderam induzir cinco empresas a trabalhar íntima e cooperativamente no mercado (esforços prévios de cooperação haviam levado apenas a pesquisas complementares, mas bastante isoladas, em cada empresa parceira)? A resposta estava na liderança e na integração das empresas de pesquisa. Cada uma das cinco equipes-chave de pesquisa foi chefiada por um gerente de uma empresa diferente (uma sexta equipe era chefiada por um representante de um centro de pesquisas do governo) e dotada de pesquisadores de todas as empresas parceiras. A maioria dos membros da equipe veio da mesma empresa que o líder da equipe, fornecendo unidade, mas membros de outros parceiros participaram de cada equipe.
          O acordo de composição e distribuição do quadro funcional da VLSI facilitou a aprendizagem conjunta, enquanto evitou a necessidade de se construir uma nova hierarquia de equipe do nada. A cooperação entre as equipes foi facilitada pela seleção de áreas de pesquisa que se sobrepunham: várias equipes trabalhavam nos mesmos tipos de tópicos, mas de formas ligeiramente diferenciadas, gerando contribuições originais de cada equipe. Após um início lento, e muitos incentivos do Ministério do Comércio Internacional e da Indústria (Ministry of International Trade and Industry), as reuniões entre equipes se tornaram freqüentes, e as interações informais foram incentivadas. Para a duração de quatro anos do projeto, o laboratório cooperativo desenvolveu sua própria identidade como uma unidade social e funcionou com um alto nível de cooperação e concorrência entre as equipes. Equipes formadas com pessoal das várias empresas criaram suas próprias identidades enquanto forneciam a cada uma das empresas parceiras uma completa exposição, em primeira mão, a todos os aspectos da tarefa. A liderança global do projeto foi incumbida ao laboratório de tecnologia elétrica do MTI, e particularmente a dois de seus mais reconhecidos e neutros gerentes de pesquisa.
          O aspecto importante na história da VLSI é que a capacidade de transcender os dilemas da “criação de valor contra a captura de valor” e da “cooperação contra a concorrência” está ancorada no projeto da complementação e das interfaces entre os parceiros. Como são definidas as tarefas das subequipes, como são constituídas essas equipes, por quem são lideradas, como é realizada a comunicação horizontal entre as equipes e como são construídos um sistema temporário e uma identidade temporária são as chaves para a capacidade de resolver essas questões.
          As interfaces que não corresponderem às exigências das tarefas podem causar destruição em alianças bem concebidas sob outros aspectos. Já verificamos como a interface de pouca intimidade entre a Alza e a Ciba-Geigy não conseguiu fornecer o nível de permuta e de interação necessários para o sucesso. Observamos também como a interface mínima entre a AT&T e a Olivetti levou a alterações recorrentes em negociações de preços que se disseminaram e contaminaram outras partes do relacionamento.
          Compare esses fracassos com a abordagem mais integrada que é seguida hoje pela rede Iridium de telecomunicações da Motorola. A Motorola estabeleceu uma unidade separada dedicada ao projeto Iridium. Esta nova divisão de comunicações por satélite (SATCOM) foi organizada como um projeto com as equipes sendo distribuídas de acordo com processos e tarefas. A SATCOM integrou muito rapidamente seus parceiros corporativos nessas equipes. Além disso, um comitê dirigente executivo composto por todos os principais parceiros se reunia pelo menos uma vez por quinzena para comunicar o progresso entre as equipes, solucionar conflitos e manter todos os principais parceiros na mesma trilha. De acordo com um executivo da SATCOM: “Nós, da Motorola, tendemos a ser um bando de oradores. Algumas vezes gastamos tempo demais falando e tempo insuficiente ouvindo. E uma grande bobagem esperarmos mudar uma outra organização. Precisamos, em vez disso, fazer um monte de trabalho sobre os valores e a comunicação. Reconhecemos que isso pode ser muito difícil para nossos parceiros. Os funcionários da Lockheed têm que ser bilíngües, têm que falar tanto a língua da Motorola quanto a da Lockheed!”
          Desde o início, a Motorola reconheceu que o sucesso exigiria um alto nível de qualidade de comunicação entre os parceiros. Assim, cada equipe da Iridium foi treinada em habilidades transculturais e interorganizacionais.


EQUIPARANDO A INTERFACE ÀS TAREFAS

O projeto da interface começa com as tarefas a serem realizadas pela aliança. Essas tarefas podem ser muitas, diversas e imprevisíveis, e as interações entre os parceiros com diferentes habilidades é freqüentemente a maior fonte de dificuldades. Não é surpreendente, assim, que a GE e a SNECMA tenham sido capazes de trabalhar em conjunto mais facilmente do que a Ciba-Geigy e a Alza: as demandas da aliança no que dizia respeito a tarefas eram menos desafiadoras, e os parceiros eram mais bem equiparados em habilidades. O processo de ação formal, seqüencial, explícito e, em grande parte, fisiológico, não conseguia se conectar e conviver eficazmente com o know-how coletivo, interativo e, em grande parte, tácito e emergente. Nenhuma das abordagens era melhor nem mais adequada para o caso da aliança; elas eram simplesmente incompatíveis. Também não eram fáceis de se mudar ou transcender pois cada uma delas refletia o domínio técnico de onde vinha cada parceiro: a química da descoberta de novos medicamentos no caso da Ciba-Geigy (que precisa ser muito estruturada e disciplinada); a mistura de muitas tecnologias químicas e físicas da Alza (que precisa ser adaptativa, flexível e inovadora e aproximar muitas disciplinas e tecnologias).
          O que pode ser feito em face dessas dificuldades? Duas abordagens podem ser consideradas: (1) a redução das demandas das tarefas e (2) o aperfeiçoamento da interface. Algumas situações demandam as duas abordagens.
          A redução das demandas das tarefas na interface exige tipicamente decompor o know-how da tarefa em partes menores e independentes, tornando-a mais explícita, mais bem codificada e mais móvel, o que pressupõe mudar a natureza do conhecimento utilizado na aliança para o conhecimento que exija menos interface entre os parceiros. Isso é mais fácil de se realizar com algumas tecnologias do que com outras. Com a exceção de alguns muito complexos, a maior parte do desenvolvimento de softwares pode ser decomposta em módulos que podem ser desenvolvidos separadamente, e então reorganizados com pouco desenvolvimento interativo. A coordenação da produção é suficiente, sem necessidade de integração de processos. De modo similar, tanto a GE quanto a SNECMA poderiam trabalhar isoladamente em suas respectivas “metades” de seus motores de avião.
          O aumento da interface geralmente envolve o aumento de sua “amplitude de banda”, como tentou a Motorola fazer com seus parceiros da Iridium. A amplitude de banda pode ser aumentada de várias formas: (1) através de equipes conjuntas treinadas em processos interorganizacionais; (2) através do compartilhamento de instalações e equipes alocadas a vários processos simultaneamente; (3) através do apoio organizacional ao pessoal que trabalha na interface; e (4) através da construção de pontes entre os múltiplos níveis. As duas primeiras dessas abordagens já foram explicadas; as duas últimas merecem análises adicionais.

Dando apoio ao pessoal da interface. A questão da interface diz respeito não apenas ao que fazer na interface propriamente dita, mas ao que cada parceiro deveria fazer para dar apoio s pessoas que trabalham na interface — onde “lealdade” e adesão, autoridade e auto-interesse pessoal são freqüentemente pouco claros. Quando os gerentes da Empresa A, que tem um comprometimento fraco e metas ambíguas, são misturados com o pessoal da Empresa B, que tem um alto comprometimento e metas claras, os gerentes da Empresa A ficam em desvantagem. Ficam inseguros a respeito de sua autoridade, das expectativas de sua empresa-mãe em relação a eles, e possivelmente quanto à saúde de suas carreiras. As pessoas que estão excessivamente preocupadas com suas próprias carreiras raramente são parceiros de aliança confiáveis. A interface deveria ser projetada para assegurar a relativa simetria da autoridade; dar garantia aos funcionários da relativa segurança dos papéis organizacionais pode resolver esse problema.
          Em algumas situações, uma interface do tipo área-tampão, viabilizada por uma pequena organização compartilhada pode ser eficaz no apoio ao pessoal. A pequena equipe da CFM localizada em Evendale (o subúrbio de Cincinnati onde estão sediadas as operações de motores a jato da GE) teve originalmente esse papel. À medida que a joint venture amadureceu, e à medida que mais gerentes de cada organização ganhavam experiência com a joint venture e com o pessoal do outro parceiro, a necessidade de área-tampão foi desaparecendo. O quadro de gerentes e especialistas experientes que poderiam fazer interface diretamente entre a GE e a SNECMA cresceu em tamanho e autoconfiança.

Construindo pontes. A interface torna-se mais simples construindo-se pontes nos múltiplos níveis e assegurando o alinhamento dentro e entre os parceiros em posições tomadas em vários níveis. Embora os tipos exatos de pontes e os níveis em que elas se conectam às organizações parceiras sejam tipicamente específicos de parcerias individuais, observamos que as pontes são necessárias em pelo menos três níveis:

1. No nível operacional, onde reside um detalhado conhecimento das tarefas da aliança e onde os especialistas se comunicam com outros especialistas. Essa ponte é essencialmente a interface operacional entre os parceiros.
   


2. No nível estratégico entre os CEOs ou altos executivos. Essa ponte ajuda os executivos a compreender e compartilhar a lógica da criação de valor da aliança, para incluir conflitos de valoração e problemas operacionais dentro de um contexto estratégico mais amplo, e para dar o tom da cooperação em níveis inferiores.
   


3. No nível da média gerência para unir o pessoal operacional em questões estratégicas e operacionais; esses gerentes, tipicamente, são os mais capazes de fazer com que as coisas sejam realizadas.

          Em quase todas as alianças que observamos, as falhas na construção de pontes em qualquer um desses três níveis custou caro aos parceiros da aliança. Alza, por exemplo, interagiu quase que exclusivamente com altos executivos e cientistas da Ciba-Geigy, sem envolver o pessoal de nível intermediário, as pessoas que realmente poderiam ter construído uma interface mais produtiva.
          As pontes mais eficazes que observamos também eram pontes sociais, envolvendo gerentes dos parceiros em atividades não-profissionais e permitindo-lhes compreender e vivenciar as culturas, normas implícitas e valores uns dos outros. O pessoal da ICL, por exemplo, convidou os executivos da Fujitsu para jogos de squash e críquete!


CONCILIANDO O CONTROLE COM A APRENDIZAGEM

A eficiência e a eficácia na criação de valor não deveriam ser os únicos elementos a nortear o projeto da interface. As preocupações com a captura do valor algumas vezes levam um parceiro a conscientemente escolher um padrão não-ótimo de complementação. Um exemplo disto foi a relutância da Alza em trabalhar mais estreitamente com a Ciba-Geigy, receosa de que seu know-how tecnológico fosse transferido para um parceiro em cujos motivos não confiava. Quando a aprendizagem tem um papel-chave, o parceiro que deseja adquirir aprendizagem em uma área específica tentará tipicamente estruturar a interface nesta área com o mínimo de restrições; o(s) outro(s) parceiro(s) tentará(ão) estruturar a mesma interface de modo a minimizar as oportunidades para a aprendizagem. As tensões que surgem do conflito de controle versus aprendizagem são evidentes na história inicial da aliança ICL-Fujitsu.
          Para melhor desenvolver os terminais de ponto de venda para a ICL, os gerentes da Fujitsu argumentaram que seus engenheiros de projeto deveriam acompanhar o pessoal de vendas da ICL nas visitas aos clientes da indústria de varejo britânica. Isso, logicamente, daria aos engenheiros um melhor entendimento das reais necessidades dos clientes e uma compreensão prática de como seus produtos seriam utilizados. A gerência da ICL, no entanto, queria manter o pessoal da Fujitsu no Japão, onde desenvolveriam os terminais a partir das detalhadas especificações técnicas fornecidas pela ICL. Em outras palavras, a interface pode ser mais ampla ou mais estreita, e mais ou menos estruturada, dependendo das metas e preocupações dos parceiros quanto à aprendizagem.
          Como ficará claro na análise dos processos de aliança ao longo do tempo (Capítulo 7), o projeto da interface da aliança não é um conceito estático. Pelo contrário, a interface inicial pode ser vista como algo a ser aperfeiçoado com o tempo e com a experiência. Os parceiros precisam perguntar continuamente: A interface facilita a compreensão e a confiança mútua? Ela nos permite compartilhar informações suficientes para fazer a aliança funcionar? Ela se tomará mais ampla e mais aberta à medida que a colaboração se desenvolver?
          Em resumo, o projeto da interface diária deve ser definido pelas demandas das tarefas, pela coordenação da produção e/OU pela integração de processos, e deve tentar transcender a barganha entre a criação e a captura de valor, fornecendo interações contínuas de alta qualidade através de múltiplas pontes.


Resumo

          Neste capítulo mostramos que o projeto de uma aliança precisa levar em consideração quatro questões relacionadas:

1. O escopo operacional, ou seja, as atividades, as tarefas e os domínios operacionais que são combinados na aliança e a forma pela qual eles se relacionam com os escopos estratégico e econômico dentro dos quais se encaixam as atividades em parceria.
   


2. A configuração e a avaliação das contribuições e benefícios contínuos, levando em consideração os escopos econômico e estratégico dos parceiros e a aprendizagem de um com o outro.
   


3. A necessidade de trabalho conjunto, de otimização conjunta, e de uma veloz tomada de decisões conjunta como os determinantes-chave da forma de governança, da estrutura e do processo da aliança.
   


4. O projeto da interface, como função das demandas das tarefas e dos interesses dos parceiros, no estabelecimento de como a coordenação e a integração são conseguidas, concretamente, dia após dia, entre os parceiros.

          Ao considerar essas questões, os parceiros devem ter em mente tanto a criação quanto a captura do valor. Especialmente, à medida que a criação sustentável de valor depende da contínua boa vontade e tolerância dos parceiros, a inclusão no projeto de um número não excessivo de salvaguardas como incentivos para ambos se ajudarem a ter um bom desempenho é a chave, O acordo de divisão de trabalho da GE-SNECMA forneceu os incentivos para que cada parceiro se desempenhasse bem isoladamente, assim como para que o parceiro com melhor desempenho ajudasse o parceiro em má situação. A mistura de incentivos ao desempenho com incentivos à colaboração deveria ser o elemento norteador do projeto de todas as alianças. Conforme muito apropriadamente colocado por um de nossos entrevistados japoneses, “Uma aliança, no final das contas, é um compromisso para participar de um relacionamento mutuamente estimulante, e para melhorar constantemente ao longo do tempo de forma que ela se torne mais benéfica para todos os parceiros”.
          Tensões e conflitos, e como minimizá-los, devem também ser parte do projeto da aliança. Observamos, aliança após aliança, como a recorrência de conflitos bastante pequenos pode tornar os relacionamentos entre parceiros mais frágeis e menos confiáveis. Um projeto bem elaborado não consegue se sobrepor a divergências estratégicas profundas, mas pode eliminar atritos desnecessários. Para isso, os projetistas não deveriam procurar o acordo “perfeito”, mas um acordo que tornasse possível que os parceiros começassem a trabalhar em conjunto de forma construtiva. Deveria tentar projetar a aliança no futuro, contra cenários futuros de evolução da aliança: “Se isso acontecer; como nosso projeto funcionará dentro de quatro anos?” Igualmente importante é: “Que fatores de indução nosso projeto fornece, de modo que os gerentes se esforcem ao máximo?”
          Embora pareça óbvio, os arquitetos das alianças nunca deveriam se esquecer de que o sucesso das alianças depende das pessoas. Após o “acordo” ser assinado, e após os capitães corporativos terem todos feito seus discursos motivadores, o sucesso dependerá das pessoas que fazem o trabalho da aliança. Elas têm que estar confiantes de que a aliança seja capaz de criar valor para elas, assim como para seus empregadores. Freqüentemente o que é visto como muito válido de uma perspectiva corporativa pode ser visto como um arruinador de carreiras pelos gerentes operacionais. O projeto da aliança, portanto, deve incluir uma estrutura de incentivos para as pessoas envolvidas.
          No próximo capítulo, exploraremos os hiatos que separam as pessoas dentro de uma aliança, como esses hiatos dificultam a cooperação e como podem ser vencidos.