Respostas

1. · Escopo operacional. Define as atividades e as tarefas realizadas conjuntamente pelos parceiros da aliança. O escopo operacional pode ser desenhado para promover a cooperação.
   · Configuração e valoração das contribuições. As contribuições podem envolver produtos, tecnologias, know-how, informações ou práticas gerenciais. A troca entre os parceiros da aliança, e entre eles e a aliança, quando esta toma a forma de uma joint venture, influencia diretamente, e freqüentemente reflete as percepções dos parceiros de suas relativas contribuições e benefícios. As diferenças em percepções em torno da natureza e do valor das contribuições solapam o sucesso da aliança.
   · Governança da aliança. A governança da aliança define como uma aliança é gerenciada, como é organizada e regulada por acordos e processos, e como os parceiros controlam e influenciam sua evolução e desempenho ao longo do tempo.
   · Interface da aliança. A interface de uma aliança descreve como as interações e as trocas diárias entre os parceiros são gerenciadas, a extensão na qual suas respectivas contribuições são comungadas ou mantidas separadas, e os elos operacionais entre eles.


2. · Procurar compreender plenamente a definição dos três escopos de cada parceiro: estratégico, econômico e operacional.
   · Definir o escopo operacional de forma a minimizar os conflitos (em princípio, o alinhamento dos escopos estratégico, econômico e operacional da aliança minimiza os conflitos; a obtenção do alinhamento total dos três escopos, no entanto, provavelmente derrubará o propósito da aliança. Tendo isto em vista, o escopo operacional pode ser estreitado ou expandido de modo a minimizar conflitos).
   · Conduzir as negociações nas fronteiras do escopo operacional com o mínimo de atrito possível.


3. · Evitar abordagens que resultem em um regateio previsível entre os parceiros a respeito de questões muito limitadas, como por exemplo, preços de transferência.
   · Lutar por projetos que abranjam tanto alguma estimulação mútua para a excelência individual quanto apoio mútuo.
   · Estar pronto para ajustar o valor das contribuições ao longo do tempo, à medida que o ambiente externo mudar e que os parceiros aprenderem mais a respeito das contribuições uns dos outros.
   · Reconhecer que as mesmas contribuições podem ser avaliadas de forma diferente de um ponto de vista econômico (eficiência) e estratégico (risco da dependência), algumas vezes levando a padrões não-economicamente ótimos de co-especialização.


4. A integração de tarefas, a incerteza econômica e a necessidade de tomar decisões rapidamente.


5. · No nível operacional, onde reside um detalhado conhecimento das tarefas da aliança e onde os especialistas se comunicam com outros especialistas. Essa ponte é essencialmente a interface operacional entre os parceiros.
   · No nível estratégico entre os CEOs ou altos executivos. Essa ponte ajuda os executivos a compreender e compartilhar a lógica da criação de valor da aliança, para incluir conflitos de valoração e problemas operacionais dentro de um contexto estratégico mais amplo, e para dar o tom da cooperação em níveis inferiores.
   · No nível da média gerência para unir o pessoal operacional em questões estratégicas e operacionais; esses gerentes, tipicamente, são os mais capazes de fazer com que as coisas sejam realizadas.


6. O sucesso dependerá das pessoas que fazem o trabalho da aliança. Elas têm que estar confiantes de que a aliança seja capaz de criar valor para elas, assim como para seus empregadores. O projeto da aliança, portanto, deve incluir uma estrutura de incentivos para as pessoas envolvidas.


7. · O escopo estratégico que o parceiro vê na aliança;
   · A maneira pela qual o parceiro forma sua estrutura de referenciais da aliança;
   · As ambições que o parceiro espera realizar dentro daquele escopo.


8. Tais diferenças podem levar a um hiato de referenciais em que as suposições de cada parceiro em relação à aliança sejam bastante diferentes. Os parceiros também podem nutrir expectativas diferentes ou não-realistas, levando a um hiato nas expectativas entre planos e resultados. Diferenças de estilo, valores, crenças e abordagens ao processo decisório também diferenciam aliados — o que chamamos de hiato de contexto organizacional. É certo haver também um hiato de confiança entre parceiros que podem ter dúvidas quanto a sua capacidade de fazer com que a aliança funcione e seus temores particulares quanto a seus papéis nela.


9. · A estrutura referencial errada para a situação (por exemplo, uma estrutura referencial de aquisição para uma aliança);
   · Significados diferentes atribuídos a estruturas referenciais rotuladas de forma semelhante entre parceiros (por exemplo, um trata uma aliança como aquisição e ou outro, uma aquisição como aliança);
   · Estruturas referenciais diferentes coexistindo dentro da mesma organização parceira;
   · Uma estrutura referencial emprestada de um antigo contexto e aplicada a um novo.


10. · Compartilhe informações operacionais sobre habilidades, não apenas descrições.
    · Torne a definição de tarefas um processo iterativo ao longo do tempo, não apenas um único acontecimento.
    · Seqüencie as tarefas, de forma que as iniciais informem a definição das subseqüentes.
    · Refine as definições iniciais das tarefas o mais rápido possível, antes que sejam assumidos compromissos irreversíveis.
    · Encontre objetos iniciais de cooperação a partir dos quais aprender, e não tente esboçar detalhes completos da agenda de tarefas desde o início.